常常有朋友規勸我，做事情還是得想好了才做，不要做了才來想。可是我卻覺得「光想不做」最困難，總是要做點什麼，獲得資訊，再來修正下一步。也就是說，有 長遠的計畫與方向，但做法希望能逐步從實作中再確認並且透過實驗小幅修正，最後達到目標。可是我的做法常常被別人質疑其正確性，於是我決定去請教那些可以 「規畫周全，一次到位」的朋友與長輩，結果還蠻令人失望的，有朋友說：「這是我做第二遍了，你沒看到我第一遍有多慘？」也有長輩說：「計畫可以幫你 50％，經驗可以幫你30％，剩下20％得臨機應變了！」就連我一向崇拜的外國朋友，也都說「計畫是一定要有，但不能全照著做，彈性很重要。」
聽說許多網路創業成功的人士，心裡雖然有計畫，但是大多數的成功案例往往是勇於在執行過程中修正計畫調整方向的人，成敗與否並非取決於計畫本身的好與壞， 而是消費者與使用者是否願意買單。怎樣知道客戶願意買單？可以找市調公司或自己進行市場調查，但最終、最直接的方法還是得把商品推上市，才能得到答案。學 校曾經教過我們「沒有泡泡的洗衣粉」的案例，由於消費者主觀認為「有泡泡才有效」，所以沒有泡泡的洗衣粉，就算效果再好，還是很難說服消費者相信，這種事 情是怎樣事前做規畫都不會知道的，只有真刀實槍來一遍才知道。所以，50％靠計畫是對的，要去哪裡？要做什麼？要怎麼做？都是要有個計畫，但剩餘的 50％，得靠彈性與權變。
所以，一開始的計畫不一定要完美，最重要的還是開始行動。俗語說，千里之行始於足下，怎樣都是要開始走才算數，去爭論怎樣走？走多快？走多遠？這些都沒有 太大意義，有些人邊走邊推敲，有些人走錯了就用跑的來修正，有些人則是一開始就往前衝。新商品、新公司、新投資的計畫可能與執行是一搭一唱，一左一右交互 前進，不見得會是計畫到非常細才來執行。
宋朝軍隊都要依照皇帝的計畫來打仗。作戰前皇帝會快馬送來作戰計畫，收到作戰計畫的將軍只能聽令進行不得變更，不然就是抗旨，要砍頭的。執行計畫的途中軍 隊持續會報戰情給皇帝，皇帝再頒布新的計畫，這樣子有辦法打勝仗嗎？我們知道死計畫沒辦法打勝仗，將軍再怎樣厲害，仍然只能靠運氣，實力發揮不出來，計畫 反而變成了包袱。
不過，「其實計畫的可行性、正確性與效率，都是隨著歷練而持續提高的」，擁有專業證照的小P提醒我：「透過一些簡單的方式，我們可以讓計畫更專業也更可 靠！」像我這樣行動派的人，雖然什麼事情拿來就開始做，可是久了之後也會發現團隊沒辦法跟上，或者同仁會常常問：「大方向在哪裡呢？有沒有全盤的計畫？感 覺上好像總是做做停停耶？」如果我們是自己一個人，或者是小團隊，透過幾次的溝通或許團隊成員就可以知道全盤的狀況；但是隨著團隊變大，跨部門溝通多了， 或者老闆也想弄清楚我們做了什麼的時候，我們還是需要提供一個全盤的「地圖」，讓大家知道我們在哪裡？要去哪裡？花多久時間到？以及每個人該做什麼事？讓 團隊更有方向感的計畫，也更能讓團隊成員有效率地互動與執行份內工作。
剛出社會的新鮮人做出來的計畫難免生澀，有很多地方沒考慮周全，拉出來的schedule甘特圖，也都很「乾」，常常覺得自己是在「掰」計畫。隨著案子做 久、做熟了，對於時程與細節的掌握，還有分工與權責都了然於胸的時候，擬定出來的計畫就會漸漸地有了專業性與正確性。可是如果我們因為「做了也沒用」或 「一開始的數據都是掰的」而無法堅持下去、讓自己從執行案子的過程中修正與調整，也就無法有所成長，只能停留在做「與實際狀況不符」的樣版計畫。「要把實 際狀況反饋到計畫裡，做法也可以調整，甘特圖中的時程一定要堅持達成」，小Ｐ解釋：「這樣子的計畫才會是真的！」所以，我們做計畫的時候，最大的考量是 「時程要正確」，其餘的都可以隨著狀況演進而調整。而時程的正確性，來自於我們主動去踩油門加速專案進度，或者按部就班隨時與時間檢查點同步。
老闆還有大老闆，看的都是Kick-off（啟動）到有成果的時間，這也是計畫被認為是否成功的關鍵因素。好計畫除了要周全，緊湊的執行節奏，資源進出時 間點的控制，跨團隊的配合等等也都要能做到「無縫隙銜接」。想要走長遠的路，無論是先跨出一步，還是先做出計畫，都同樣是Kick-off。我們常常「等 計畫好了、開始執行」之後才啟動碼表算時間，這就造成了「先有行動還是先有計畫」這種爭議的主因。如果把做計畫的時間也加進專案時程，就不會有「浪費了 2/3的時間在談，只剩下1/3的時間可以做」的情況了。開始計畫、開始行動，都算是「始於足下（Kick-off）」，專案碼表已經開始滴答滴答計時， 行動與計畫需要交互前進，搶時間要緊。（吳俊瑩iThome電腦報技術主筆）
