永生難忘的精神喊話

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華人並不愛家！？（老外看華人)

文章來源：華人並不愛家？！ 

我們總以為我們中國人是世界上最有家庭觀念的種族之一，並且深深地為之自豪，然而在老外的眼中，卻未必如此。

有次我和我歐洲的朋友談起了中國人和澳洲人對家庭的重視。沒想到，那幾位歐洲朋友說：“你別生氣，其實，我們覺得你們中國人並不愛家，並不像你們自己說的這麼注重家庭。你們更愛金錢！”，我愕然。

於是，我記下了這些真誠的對話：

“無論在歐洲還是在中國當地，你們中國人的確很勤奮，中國人在海外也能比當地人積蓄更多的錢財，但我不認為這是你們中國人有經商的天賦，而是你們比我們更節儉，更能省，是通過降低生活標准來完成的金錢積累。你們平時很少上酒吧，週末也很少度假，甚至週末或假期都不休息。衣服都是從中國買了帶過去，因為這裡更便宜，我甚至看到有上海學生帶了很多碗過去。

“你們會沒日沒夜的工作，把孩子都交給老人照管，除了關心孩子的學習成績外，你們忙得很少和孩子一起玩。耶誕節你們甚至都不休息，而在海外春節是沒有假期的，聖誕節不帶著孩子去海灘，因為你們會覺得這個時候的機票、賓館都貴，不如趁這個時候做點生意賺更多的錢，等淡季了再出門。”

“所以，你們華人的孩子 盡管學業上很優秀，但他們總是覺得自己很另類，覺得和當地人比起來，父母更關心的是家庭的金錢收入、關心的是他們的學習分數，而不是他們的快樂。”

“是的，我知道你要說什麼，你們中國人愛說這是為了孩子，為了下一代多掙些錢，但每一代都說自己賺錢是為了下一代，那麼究竟哪一代會真正地使用這筆錢呢？

“生命是那麼短暫，你們藉口為了家庭的未來，而在現在就犧牲了家庭，我不知道這個帳是怎麼算過來的，怎麼還能體現你們自己很自豪的家庭觀念。“

你們為了工作，可以忍受長時間的夫妻分離，要在我們眼中，夫妻不在一起三個月以上，基本上就該考慮辦離婚了。所以我們被派到海外來，就一定是全家一起來，我的妻子、孩子都搬到上海來。他們要是不願意來，我就不可能接受這項工作，家庭比工作更重要呀。我在中國甚至聽說過你們的上一輩人，甚至有夫妻幾十年都分在兩個地方的，到了退休的時候才能生活在一起。這太殘酷了。難道你們就不會為了家庭放棄工作嗎？工作也還可以再找呀！

“我的中國公司裡有很優秀的人才，但因為不是上海本地人，家庭就在另外城市，每個月甚至每兩個月才能相聚一次，為什麼其中的一方就不能放棄工作呢？我知道有很多在城市裡工作的農民，他們甚至只能一年回家一次，都說是為了家庭在掙錢，可這樣的錢再多，又有什麼意義呢？

“在歐洲，你們中國人基本都比當地人有錢，但沒有人羡慕你們的生活，我認為你們就是金錢的機器，但你們為自己的賺錢愛好塗上了一層家庭的色彩。 “

這篇文章很有道理，把中國現在家庭描述沒有愛，沒有生活樂趣。我們大家好好靜一下，除了錢我們還有什麼？所以離婚率居高不下，夫妻分居二地丶孩子讓老人管等等...。這些是我們所需要的嗎？

成功兒童主日學的整體概述

作者 陳曼玲 2011.10.23

康妮歐曼（Connie Oman）目前是美國明州伯利恆浸信會的兒童主日學校長，她曾在美國小學裡教導從幼稚園到四年級的學生，有14年的教學經驗。服事兒主（幼小班至八年級）15年來，她特別喜歡服事三到五歲的幼小班。這些純真的孩子隨時充滿活力，盡情玩耍，他們如海綿般吸收聖經真理、背聖經與禱告的能力常讓康妮驚訝與欣賞。

我在美國小學教導幼稚園到五年級的學生有五年時間，並且在教會與康妮一起在兒主服事多年，以下是康妮和我的教學心得分享。

主日學的目的，在於藉由聖經故事的分享，使學生看到聖經中的主角是神。並把神的話語紮根在孩子心中，成為一生的行為準則。另外透過老師們的身教示範，以及和孩子建立關係，讓孩子學習敬畏神、愛神等美好的態度。

因此好的兒童主日學，從上課流程設計、課室管理、創意教學，到老師事前的備課、老師上課的態度、背後的禱告等，每個環節緊緊相扣，缺一不可。以下分別說明。

一、主日學上課流程設計：

瞭解學生的心智年齡與發展階段。年紀小的孩子，注意力時間短，因此安排主日學課程時要穿插不同的單元，每個單元的時間依年齡而有長短之分。例如幼小班孩子的主日學流程可以這樣安排：一開始進到教室與結束前等候父母來帶回時，讓孩子在這段過渡時間（transition time）中自由玩玩具。等到主日學開始，幼小班可以有大約十五分鐘講故事時間。

康妮的幼小班有四十多人，故事結束後，分成六到七人一桌的小組，由小組長發給孩子配合故事的習作本。當孩子在著色聖經故事圖片時，小組長一邊問問題，來幫助他們回憶與瞭解剛才的故事內容，像是：「剛才的故事裡發生了什麼事？」、「圖片中這個人是誰？」、「『聖潔』看起來像什麼？」、「你從這個故事中看到神是怎樣的神？」等等。約十分鐘後，再集合由老師一起帶領唱詩歌。十五分鐘後再回到小組中背聖經節與吃點心。幼稚園的小孩可以延長單元時間到二十分鐘，一、二年級則可以到三十分鐘。

對於年紀大的孩子，過渡時間裡可用趣味活動的方式來取代玩具，像是描述聖經人物的特色來猜是哪一個人物；背誦聖經書卷的順序；在黑板上寫一句聖經節，逐字擦掉來考驗記憶；用聖經節來回答某個問題，如：「你做什麼可以討神喜悅？」，可能的答案有：「人非有信，就不能得神的喜悅 」（希伯來書11：6）。其他像是把問題貼在桌子底下，讓學生去找出並回答等等。這些活動的目的是以有趣的方式，加強對聖經的瞭解與當日課程的學習。

二、創意教學

經年累月上主日學的孩子很容易會說這個故事我聽過了，而覺得無聊。因此配合聖經故事，來設計一開始的「破冰」（ice breaking）或讓孩子上「鉤」（hook）的開場小活動，以達到吸引學生注意力與加強學習動機。運用五種感覺（five senses）：聽、看、聞、觸覺、味覺去設計。例如馬利亞將香膏抹在即將受死的耶穌腳上的故事（約翰福音12：1-8，馬可福音14：3-9），老師可帶一瓶香水，將香水噴在想聞聞看的小朋友手腕上，並提醒他們香膏的貴重與意義。又如耶穌最後上十字架前在客西馬尼園禱告，門徒卻睡著的故事（馬太福音26：36-56），老師一開始可以趴在桌上假裝睡著了，由另一個大人叫他起來，說：「現在不是睡覺的時間，該上課了」。接著老師可以說：「對，現在不是睡覺時間，真抱歉。這提醒了我聖經中的一個故事」，然後開始說故事。

老師說故事時，可以用圖片或任何參考用品輔助。在美國有一種法蘭絨（flannel）做的大型布幕看板，還有一些人物、背景等小配件，老師可以一邊講故事，一邊將人物浮貼在布景上或取下，給孩子一個視覺改變的小舞台。

教導孩子應用聖經真理到日常生活中，也是相當重要的教學。老師可以設計一些情境，詢問孩子如何解決，然後老師可以引用聖經來引導孩子思考。例如，在學校遇到欺負你的同學時該怎麼辦？以賽亞書36、37章提到亞述王西拿基立恫嚇猶大國，這個故事可以用來教導孩子如何倚靠神來處理類似霸凌的問題。

三、教室管理：

首先，老師要認定自己是教室中的「老闆」，有權柄來管理學生與掌控教室秩序。老師要自問：「我現在要孩子們做什麼？」。若老師不能擔起掌權的角色，學生就會反過來操控教室秩序。老師要以堅定但慈愛的態度對孩子說話，不用威嚇或嚴厲的口氣。例如，當學生在教室裡橫衝直撞時，老師可以走過去孩子身邊，要他看著你的眼睛，堅定地對他說：「在教室裡要走路，不要跑」，而不要在教室另一頭對那個孩子大喊：「叫你不要跑，有沒有聽到？」。

瞭解與觀察學生的心智成熟度。學生通常會搗蛋，是因為覺得上課無聊，所以要視學生年齡調整教學時間。設計符合年齡的活動內容，使他們覺得有趣。老師也要想辦法引導學生投入，例如老師講故事時，要不專心的學生上台來幫你拿著道具或圖片。若孩子不喜歡回答問題，可以請他叫別的學生回答，總要想辦法讓他參與，他才不會覺得無聊。對於精力旺盛的孩子，可以分散他的注意力，例如我曾看到過動的孩子喜歡敲玻璃窗，老師可以要他改敲柔軟的抱枕。對於不能專心聽故事的孩子，要他坐在老師旁邊。若是孩子真的很吵鬧，由小組長或同工帶到另一個房間或角落，直到他能安靜下來，就可以回到教室。若孩子對別人動粗時，要求他向別人道歉，幼小的孩子若不太能表達，老師可以幫他說：「你若覺得抱歉，說『是』」。

有時孩子哭鬧耍脾氣，老師要鼓勵他用言語表達，或問他問題來協助他釐清自己的情緒，像是：「你覺得玩具被搶走了，很難過嗎？」。對於容易焦慮的孩子，可以把主日學當天的程序寫下來或畫在紙上，讓孩子可以預期下一個活動，以減輕不安感。另外，把孩子的名字放在盒子裡，由老師抽出，讓學生期待被叫到，去做你要他們做的事。

康妮引導學生投入的點子多半來自觀察孩子、嘗試錯誤等經驗的累積。例如她叫學生上台禱告時，太多學生沒被叫到而產生紛爭，康妮就改用以小組為單位，說：「我現在請藍色小組的學生來禱告」，就解決了學生的不滿。另外，上課開始時，老師不要跟學生比賽誰聲音大，來叫學生安靜。康妮會用簡單的手勢引導小孩子跟著她做，學生的注意力自然就轉移到老師的動作上。當學生都安靜下來時，老師可以說：「我看到你們準備好要上課了」。

不同的孩子有不同的需要，不同的班級也有不同的氣氛。老師要在不同的時候用不同的方式來吸引學生，因此營造學生喜歡的上課環境沒有一定的公式。我們也要明白，好老師願意與學生培養好的關係，使孩子能在信任你的環境下安心學習，因此老師付出心力去瞭解學生的態度有多少，能決定孩子願意服從聽話的程度有多少。康妮在主日前，就為學生付出相當多的禱告，在主日當天，先與各小組長一起禱告，也特別與學習有困難的孩子一起禱告。我真的看到這些「麻煩」的孩子的改變。這樣的改變不是一蹴可幾，需要老師長時間的耐心觀察、禱告、與建立關係。

另外，定期邀請不同學生的家長來到教室中，不但可以讓家長觀察孩子如何在教會學習聖經道理，也可以讓孩子覺得父母在乎其主日學的學習。老師可以詢問家長代禱事項，並當場為這個家庭禱告。因為真正落實聖經真理在孩子生活中的主要推手，還是以父母的角色為重。

四、備課與故事分享

康妮教兒主最大的收獲，就是在備課時，從聖經故事中認識神自己、祂做事的原則、祂的工作。康妮強調，兒主的老師要教導的不只是資訊，而要以情感來詮釋聖經內容。因為兒主老師不是一般學校的老師，只是告訴孩子故事，而是用愛心來把神的福音播種在孩子屬靈的生命中。屬靈的工作要靠神的大能，因此康妮準備教主日學是從前一週前開始，在週間每天把跟主日學故事有關的聖經經文研讀查考，並在禱告中求神先開啟我的眼睛，看到神要我學習的內容。到了主日前幾天，就可以多禱告思考教學方式：如何說故事、如何吸引學生聽、如何用孩子聽得懂的語言去傳達。

還有一些聖經中的詞句，也要適當說明。例如在約書亞記中，喇合對以色列探子說：「這地的一切居民，在你們面前心都消化了」。可以和孩子討論什麼叫做「心都消化了」、「心消化了看起來是什麼樣子？聽起來是什麼樣子？」等。康妮說用孩子能懂的詞語來講故事是她最覺得有挑戰性的部分。她的方法就是去瞭解他們目前的年齡發展，多觀察孩子如何思考。

另外，老師講故事時，手上可以拿著聖經，並且唸出故事中重要部分的聖經節，讓孩子知道這些故事都是從聖經來的。有次我看見主日學老師問這群五歲孩子：「這本聖經裡面有什麼？」孩子說：「是神的話」。老師又問：「認識神的話要做什麼？」，有個孩子回答：「要愛神」，在一邊服事的我聽了深深地被提醒與感動。因此主日學老師要藉此強調聖經的權威，所有的故事都不是人捏造出來的，而是神在聖經中所啟示給我們來瞭解祂的。另外一個重點是，所有的聖經故事都要引導我們去看到神自己，而不是去崇拜某位英雄人物。例如講大衛與哥利亞的故事時，不是高舉大衛的勇敢，而是要強調神使大衛贏得了勝利。若講到嬰兒摩西被放到籃子裡，漂流在河上，姊姊米利暗在一旁看著的故事，就不強調米利暗是個好幫手，而是神透過她和埃及的公主，救了摩西。坊間的主日學教材通常以人物為中心，因此有人力的教會可自行編寫教材，或是老師也可以參考別人寫好的教材，再適當取捨改變成符合你教學目標的故事，把神為中心的觀念帶入到你講的故事中。

五、混齡班管理

大教會的兒童主日學通常以年齡分班。但是若小教會裡沒有太多的老師或學生，就得把不同年齡的孩子編在一起。其實我曾任教的學校就是兩個年級混班的制度，有些理論推崇這樣的教學模式。訓練大孩子照顧小孩子的需要，以及小孩子尊重大孩子的領導，使不同年齡成為彼此學習的助力。針對你上課的需要，彈性且機動性將孩子分成不同年齡的兩人一組互動、或是同年齡的小組一起學習，都可以是很好的方式。另外針對不同年齡的需要，在教室各角落設計擺設不同學習活動的區域，使不同程度的學生各取所需來學習。

總結：

上帝看重我們服事的心，而不是能力。因此讓自己倒空成為神的器皿，讓聖靈透過你來說話，平時多觀察與思考有創意的教學內容，並且以耶穌的心來愛孩子，而不要流於重複成功的主日學經驗而失去讓聖靈在你和孩子身上做工的機會。在主日學中，若遇到任何不能解決的突發狀況，不要害怕在孩子面前承認自己的軟弱，可當場禱告求神的幫助。留意聖靈的提醒與帶領，使你能看到孩子們的需要。

來源：http://www.fhl.net/main/edu/edu110.html

有些事「能做不能說」

「不能說」的原因不是因為這是犯罪，而是因為說不清楚，講不明白，怕造成溝通誤會或者不正確的溝通，所以還是「不要說比較好」。

擔任企業主管的朋友陳協理跟我說，最近有些員工的態度讓他快氣炸了！很多年沒看到他這樣生氣了，如果有員工可以讓他這樣怒不可遏，顯然是做了很多無法容忍的事情，甚至犯了企業的許多禁忌，還有不尊重企業倫理……等。等協理喝幾口咖啡怒氣稍微消了一點，我好奇的問，甚麼樣的「態度」會讓你這樣生氣而且耿耿於懷呢？是抗命嗎？協理跟我說，惹他生氣的有幾個新員工，上班不到一個月就跑來跟他反應說：「協理安排工作的時候要注意到我的時間安排，因為我想要有我的生活品質」。「？？」我笑到差點被嗆到，就這樣？協理生氣的說：「就是這樣！他的生活品質是他的事情，關我甚麼事？如果我去管每個人的生活品質，那這生意還要繼續嗎？誰來管我的生活品質呢？」

確實，很多人把「自己的事情」跟「公司的事情」混在一起了，所以認為只要講「清楚」，提出自己的「要求」，對方應該會接受，因為「對我而言這是合理的要求」。可是沒有想過，自己的事情自己管好就好，這樣講出來，任何人聽到，尤其是主管，是很刺耳的，不管是否有偷懶閒散的意思，這句話等於是告訴主管：「別安排太多事情給我，也別要求我加班，下班時間我不看Email也不接電話，反正我上班時間會把事情做好，下班時間就都是我的時間。」這是很多人在奉行的上班方式，可能我們會覺得很奇怪，說出來講清楚有甚麼不對？而且可能主管給的壓力與工作量已經造成我的困擾了！

但就是不對，因為上班是一種「權利與義務」的關係，在這種關係之下，權利與義務有對價存在，不滿意這個權利與義務，應該是換一家公司做比較好。「可是我有才能啊！如果公司這種態度，那就留不住人才了！」小A前一陣子也因為工作量關係換了公司，他質疑說：「公司應該要照顧員工的生活！」但從客觀的角度來看，小A顯然有大頭症，因為「人才」在當前雖然稀有，但還沒到達嚴重缺乏的程度，公司需要的人才，公司自己有個判斷標準。就像古時候陶淵明是個人才，可是他不想做官，政府也用不了他，這個社會也沒有因此發生太大問題。另外一個爭議的話題：公司應該要照顧員工的生活，這是透過福利與薪資發放來提供的，可是整個大前提是：「公司必須要能持續經營下去」，很多職場工作者對於「公司是否能存活」這件事情沒有直接感受，工作只是一個「take and give」的關係存在，直到中年遭遇到裁員，才開始對於「經營的困難度」有所了解。

但是話說回來，這中間有沒有解決方法呢？答案就是：「能做不能說」。就拿在我面前氣呼呼的陳協理來說好了，他的生活品質如何？當然是很不錯囉，可是他有副總或者大老闆說：「我想過有品質的生活！」顯然是沒有，但他一直在享受生活，他用他的方法解決了這個問題，同時在事業與生活之間找到平衡。所以說自己想要什麼，要自己去解決，不是把事情扔給別人，這樣就不夠專業了。

工程師都渴望清楚，甚麼事情講清楚，不過呢，偏偏這世界上越高的管理層級，越需要有「忍耐混沌的能力」。因為越高階層的決策者沒有人告訴他該怎樣做，所以都必須要從片斷的資訊與互動中摸索。我常常勸那些甚麼事情都要求別人「開規格」然後「我才做」的工程師想想，這樣是否就失去訓練自己成為老闆與更高階主管的能力呢？而阻擋這個成長的，只是因為自己「不能忍受暫時的混沌狀態」。

「不能說」的原因不是因為這是犯罪，而是因為說不清楚，講不明白，怕造成溝通誤會或者不正確的溝通，所以還是「不要說比較好」。還沒決定的事情，心裡面正在醞釀的決策，都是會讓內心承受壓力的，但是說出來造成的負面因素更多的時候，那就得學習放在心裡面。舉凡公司正在進行的交易，內部需要保密的專案，甚至自己調動資源正在偷偷進行的研發……等，都需要低調熬過幼苗期，等待發芽結果的時候才公開，不然可能這些幼苗禁不起質疑與誤會的摧殘，還沒成長就見光死了。用年輕人比較懂的方式來舉例，交女朋友也是類似的情況，總是要追求到一定程度才能公開，這就是一種典型的：能做不能說。

工程師的成長訓練中，對於言語的判斷比較少，所以常常會說出「不該說的話」。就拿陳協理的屬下來說，雖然因為他信任協理所以想進行溝通，他認為這個問題困擾了自己也困擾了自己的家人，卻沒有想過這樣可能會讓自己的前途打了折扣。「不對，按照你這邏輯，那麼也不能去爭取薪資囉？」小A很不服氣地說。爭取薪資的方式也是有差異的，如果我們直接把「工作內容」與「薪資」之間畫上等號，那麼爭取薪資的過程肯定會讓溝通扭曲，甚至產生爭執，因為薪資是怎樣算都算不清的。所以該做的事情應該是努力充實自己持續成長，而該說的事情應該是「我該做什麼」或者「該學習什麼」。事情要做得扎實，話要說得得體，才能在職場上擁有自己的天空。

吳俊瑩
iThome電腦報技術主筆

網路經濟的本質－制度經濟學之父 Ronald H. Coase 辭世

聰明人的工作是提出困難的問題，超級聰明人的工作則是問出看似簡單實則困難的問題。

企業存在的意義是什麼？

1991 年諾貝爾經濟學獎得主 Ronald H. Coase ，本月 9 月 2 日在芝加哥過世，享壽 102 歲。 Coase 是經濟學芝加哥學派代表人物，新制度經濟學鼻祖，曾提出知名的「寇斯定理」。
Coase 的辭世，網路業反應很冷淡，很多經營偉大網路企業的人、或者正準備運用網路技術改變世界的創業者，可能聽都沒聽過 Coase。但是，為什麼網路會對商業世界帶來如此劇烈衝擊？為什麼企業組織會走向扁平化、為什麼這麼多職業分工快速消失？如此重要的現世問題， 他早在 1937 年的論文裡，就已經提出解答了。
很多網路創業者不知道，Coase 對交易成本的詮釋研究，無時無刻不在他們的創業與經營過程中體現著。英國衛報這樣為 Coase 對網路業的影響下註腳：「在某種程度上，這些人都是 Coase 的奴隸。Coase 雖然已經作古，但他肯定不會消逝。」

企業是因為交易成本而存在

Coase 在 1932 年，21 歲那年問了一個很簡單的問題：「企業為何存在？」他認為，經濟學研究花太多時間和力氣在探究 Adam Smith 口中所說的「看不見得手」，埋首計算供需平衡，卻忘了檢視現實商業世界的基本樣貌，例如，如果市場交易由供需價格決定，為什麼我們還需要企業組織？基於對 企業的好奇心，想要了解企業為何存在，Coase 花了一段時間研究當時全球型企業美國福特汽車與通用汽車公司。1937 年他出版《企業的本質》（“The Nature of the Firm”），他在這篇論文提出的解答至今都還耐人尋味。
Coase 對於經濟體系提出革命性見解，思考為何人們創造企業以及什麼因素決定企業的規模。更提出影響深遠的「交易成本」概念，所謂交易成本指的是，完成一筆交易時，交易雙方在買賣前後所產生的各種與此交易相關的成本，例如時間、費用、經常開支等等。
在 Coase 提出理論的時代，由於通訊、交通、物流不像現在便捷，企業為了減低交易成本，偏好採取垂直整合各部門方式，從上游原料至中、下游的生產行銷結合成為一個體 系。而非在市場上與不同廠商、單位交易。Coase 的研究成果不只解釋了經濟市場為什麼會需要企業組織，更重要的是他更精確的解釋市場如何決定生產哪些商品或服務。當交易成本過高時，企業（生產者）即使能 以低成本製造產品，仍然會選擇不參與這個市場。反之我們也可以推論，當交易成本快速下降，能夠參與市場的生產者就愈來愈多。
從私人企業探討交易成本的重要性之後， Coase 又在 1960 時發表他第二篇影響深遠的論文《社會成本問題》（“The Problem of Social Cost”）。他挑戰當代思維，認為並非只有透過政府干預，才有辦法限制大眾、企業侵權行為。他認為，如果沒有交易成本（如政府規範）存在，交易的兩方會為了達到最大利益而私下溝通、協調。讓交易回歸市場機制運行，比設立許多交易規範，其實更符合社會整體經濟利益。
《社會成本問題》中，將財產權視為探討政府經濟管制政策的重要概念，Coase 之後將這套理論應用在理解美國聯邦通訊委員會（Federal Communications Commission ）分配無線電頻譜的議題上。
Coase 指出，政府以低價賣出無線電頻譜的執照、使用權不符合經濟效益。他認為，政府應該將頻譜視為資產，並以招標方式賣出，且擁有頻譜的單位可以自由轉換、買賣。 Coase 所提的建議，日後被美國政府所接納，於拍賣電信頻譜時採用，並為國庫帶來數十億美元收入。

網路成為大企業殺手？

一直到網路崛起，人們發現網路（或資訊工業革命）對舊有工業整個生產與銷售體系的巨大破壞力，Coase 的理論重要性又漸漸被理解，而 Coase 理論的應用也更被重視。
網路以前所未有的方式，大幅降低交易成本。Coase 曾推論，因為網路帶來的資訊流，進而拓展出前所未有的金流、物流便利性，以往一條龍模式的生產狀態不再符合需求，所以大型企業會慢慢消失。1958 年企業待在 S&P 500 的平均時間為 61 年，到了今天這個數字降到 18 年。或許最近 Nokia 出售微軟就是一個很好的例子。
網路對降低交易成本的巨大影響，正在改變企業的樣貌。我們看見網路創業者在各領域，新媒體、金融業、教育業、流通業…… 帶來的各式各樣衝擊與新舊衝突，其原因和創新破壞的本質，都可以在 Coase 兩篇重要論文中找到詮釋理解的方法。衛報在 Coase 逝世的紀念報導中說，「某個程度來看，對於在前網路時代不曾被想像的、現存的這些（網路）企業（家）們來說，Coase 就像是他們的精神教父。」
我們要理解網路時代的經濟市場和商業體系運行，不能不回頭檢視 Coase 的理論。還有很多問題需要被探究，例如，linux 這類型開放源非企業組織式的新經營型態、 擁有全球 40% 的網路流量的大型網路企業 Google ，亞馬遜收購《華盛頓郵報》以嘗試垂直整合與發展內容，這些都是正在發生的、亟需被理解的，後網路時代的商業世界變遷。這些變遷，正大幅度影響我們的職場 生活、消費生活以及人際關係。
Coase 曾說，我們不應該只關注與企業相關的指標、數字，更要探究企業的本質。 Coase 離世，但他留下一個值得所有企業主回答的問題，「自己企業有什麼項目是其他地方望塵莫及的？」創業家們，都應該要思考這個問題。

延伸閱讀：
張五常追憶 CoaseCoase 
諾貝爾經濟學講得獎感言（英文）
TechOrange

千里之行始於足下

最初的計畫不一定要完美，最重要的是開始行動，因為無論是想走長遠的路、先跨出一步，還是先做出計畫，都同樣是Kick-off。

常常有朋友規勸我，做事情還是得想好了才做，不要做了才來想。可是我卻覺得「光想不做」最困難，總是要做點什麼，獲得資訊，再來修正下一步。也就是說，有 長遠的計畫與方向，但做法希望能逐步從實作中再確認並且透過實驗小幅修正，最後達到目標。可是我的做法常常被別人質疑其正確性，於是我決定去請教那些可以 「規畫周全，一次到位」的朋友與長輩，結果還蠻令人失望的，有朋友說：「這是我做第二遍了，你沒看到我第一遍有多慘？」也有長輩說：「計畫可以幫你 50％，經驗可以幫你30％，剩下20％得臨機應變了！」就連我一向崇拜的外國朋友，也都說「計畫是一定要有，但不能全照著做，彈性很重要。」

聽說許多網路創業成功的人士，心裡雖然有計畫，但是大多數的成功案例往往是勇於在執行過程中修正計畫調整方向的人，成敗與否並非取決於計畫本身的好與壞， 而是消費者與使用者是否願意買單。怎樣知道客戶願意買單？可以找市調公司或自己進行市場調查，但最終、最直接的方法還是得把商品推上市，才能得到答案。學 校曾經教過我們「沒有泡泡的洗衣粉」的案例，由於消費者主觀認為「有泡泡才有效」，所以沒有泡泡的洗衣粉，就算效果再好，還是很難說服消費者相信，這種事 情是怎樣事前做規畫都不會知道的，只有真刀實槍來一遍才知道。所以，50％靠計畫是對的，要去哪裡？要做什麼？要怎麼做？都是要有個計畫，但剩餘的 50％，得靠彈性與權變。

所以，一開始的計畫不一定要完美，最重要的還是開始行動。俗語說，千里之行始於足下，怎樣都是要開始走才算數，去爭論怎樣走？走多快？走多遠？這些都沒有 太大意義，有些人邊走邊推敲，有些人走錯了就用跑的來修正，有些人則是一開始就往前衝。新商品、新公司、新投資的計畫可能與執行是一搭一唱，一左一右交互 前進，不見得會是計畫到非常細才來執行。

宋朝軍隊都要依照皇帝的計畫來打仗。作戰前皇帝會快馬送來作戰計畫，收到作戰計畫的將軍只能聽令進行不得變更，不然就是抗旨，要砍頭的。執行計畫的途中軍 隊持續會報戰情給皇帝，皇帝再頒布新的計畫，這樣子有辦法打勝仗嗎？我們知道死計畫沒辦法打勝仗，將軍再怎樣厲害，仍然只能靠運氣，實力發揮不出來，計畫 反而變成了包袱。

不過，「其實計畫的可行性、正確性與效率，都是隨著歷練而持續提高的」，擁有專業證照的小P提醒我：「透過一些簡單的方式，我們可以讓計畫更專業也更可 靠！」像我這樣行動派的人，雖然什麼事情拿來就開始做，可是久了之後也會發現團隊沒辦法跟上，或者同仁會常常問：「大方向在哪裡呢？有沒有全盤的計畫？感 覺上好像總是做做停停耶？」如果我們是自己一個人，或者是小團隊，透過幾次的溝通或許團隊成員就可以知道全盤的狀況；但是隨著團隊變大，跨部門溝通多了， 或者老闆也想弄清楚我們做了什麼的時候，我們還是需要提供一個全盤的「地圖」，讓大家知道我們在哪裡？要去哪裡？花多久時間到？以及每個人該做什麼事？讓 團隊更有方向感的計畫，也更能讓團隊成員有效率地互動與執行份內工作。

剛出社會的新鮮人做出來的計畫難免生澀，有很多地方沒考慮周全，拉出來的schedule甘特圖，也都很「乾」，常常覺得自己是在「掰」計畫。隨著案子做 久、做熟了，對於時程與細節的掌握，還有分工與權責都了然於胸的時候，擬定出來的計畫就會漸漸地有了專業性與正確性。可是如果我們因為「做了也沒用」或 「一開始的數據都是掰的」而無法堅持下去、讓自己從執行案子的過程中修正與調整，也就無法有所成長，只能停留在做「與實際狀況不符」的樣版計畫。「要把實 際狀況反饋到計畫裡，做法也可以調整，甘特圖中的時程一定要堅持達成」，小Ｐ解釋：「這樣子的計畫才會是真的！」所以，我們做計畫的時候，最大的考量是 「時程要正確」，其餘的都可以隨著狀況演進而調整。而時程的正確性，來自於我們主動去踩油門加速專案進度，或者按部就班隨時與時間檢查點同步。

老闆還有大老闆，看的都是Kick-off（啟動）到有成果的時間，這也是計畫被認為是否成功的關鍵因素。好計畫除了要周全，緊湊的執行節奏，資源進出時 間點的控制，跨團隊的配合等等也都要能做到「無縫隙銜接」。想要走長遠的路，無論是先跨出一步，還是先做出計畫，都同樣是Kick-off。我們常常「等 計畫好了、開始執行」之後才啟動碼表算時間，這就造成了「先有行動還是先有計畫」這種爭議的主因。如果把做計畫的時間也加進專案時程，就不會有「浪費了 2/3的時間在談，只剩下1/3的時間可以做」的情況了。開始計畫、開始行動，都算是「始於足下（Kick-off）」，專案碼表已經開始滴答滴答計時， 行動與計畫需要交互前進，搶時間要緊。（吳俊瑩iThome電腦報技術主筆）

宏達電犯三大致命錯誤 市值蒸發8000億

這是一堂台灣企業史上，最貴的管理課，它的學費高達8,800億元。主角，是台股史上，唯一兩度股價突破1,000元的公司：宏達電。

在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立的宏達電，過去一年，手機市占率腰斬，股價從1,300元到外資唱衰只值160元，市值蒸發8千億，宏達電到底做錯了什麼？

第一、組織膨脹》大家搶做前端研發，沒人想做苦工

2011年，宏達電全年營收成長近7成，面對市場大幅成長，為了因應應接不暇的市場需求，每個月推出一款新產品，員工人數也在一年多內從8千多人一口氣成長到17,000人，組織膨脹了一倍。

一 位剛離職的軟體專案經理表示，宏達電的產品開發流程分為前端的研發與後端的專案管理，在機海戰術如火如荼進行時，每個工程師身上至少都背著三個以上的案 子。但「專案管理要追issue﹝問題﹞，做苦工，待遇與能見度都沒有研發端來得好，變成所有人都去搶研發，不想做專案。」

第二、引進不適用的外籍人才》評估不當，90億購併案一年玩完

2010年8月，宏達電為了因應快速擴大的國際市場，迎來一批前索尼愛立信中高階主管，希望幫助宏達電做全球布局。業界盛傳，這批外籍兵團的薪水遠超過一般科技業水準。

「這些外籍人才，是說的，比做的多。」一位王雪紅核心幕僚坦言。這些外部人才進入宏達電後，遇見問題的典型做法，是花大錢聘請顧問公司、買公司，花錢不手軟。

最 經典的例子，就是宏達電去年8月花90億台幣買下51％過半股權的美國潮牌耳機公司Beats。原本策略是藉由Beats的流行時尚形象，拉升自己的品牌 地位，但不到一年，就以帳面虧損1.5億台幣的價格，賣還給Beats一半股權。而這只是過去兩年來，宏達電外部人才加入後，評估、執行不當的重大案例之 一。

第三、螺絲鬆了》對上三星、蘋果，旗艦機卻連爆瑕疵

一位在宏達電待超過十年的人士坦言，過去兩年來，不少人到宏達電的心態，是只想搭上一台順風車，在意的是出國開會可以住哪家飯店？配到什麼等級的配車？薪資結構可以談到多高？

隨著股價不斷攀高，人力不斷增加、組織不斷膨脹，「有多少人還記得當年宏達電拚上來的精神？」這位宏達電主管坦言，「我們的螺絲鬆了。」

最明顯的例子，就是今年宏達電力推的旗艦機種「OneX」。

這款號稱全世界第一支結合四核心晶片、Android 4.0系統以及高速相機連拍功能的手機，讓周永明拍桌大讚「Damn good!」﹝棒透了﹞，推出後卻接連爆出「螢幕有黃斑」、「容易當機」等產品瑕疵。

事實上，One X的瑕疵問題，只是表象，讓周永明慢慢感受到危機的是銷售數字。「過去半年多來，各分公司提報的銷售目標，一直在下修。」一位負責供應鏈的宏達電內部主管透露，問題不僅僅出現在產品，而是競爭對手實在太過強大。

「外資看到的是我們被三星、蘋果夾殺，我們看到的，是三星、蘋果兩強之
外，市場上一定有第三名生存的空間。」一位核心幕僚轉述王雪紅、周永明的想法指出，智慧型手機是最貼身的個人化資訊產品，沒有消費者會希望他拿的手機，跟別人一樣，這就是宏達電的機會。

過去二度被唱衰，又二度在眾人的驚訝聲中奮勇而起的宏達電，能否再創傳奇？就看王雪紅如何找出屬於自己的答案。
 
延伸閱讀：1家公司對上2個國家：宏達電回不去了？

20種「爛」個性 交不到朋友

很多時候，因為某些個性或行為，讓別人對你敬而遠之，成了不受歡迎的拒絕往來戶。《富比世》專欄作家蘇珊‧塔達妮可（Susan Tardanico）列出了20種讓人由紅翻黑的「爛」個性。

1.  太在乎別人的想法，容易患得患失。
2.  不相信自己的直覺，太過依賴理性分析。
3.  以為達到目標的方法只有一種，不知變通。
4.  不認為工作熱情是件重要的事情。
5.  不知道自己要的是什麼，猶豫再三。
6.  不相信自己的價值，缺乏自信。
7.  讓恐懼影響自己的決定。
8.  想清楚所有的細節之後才開始採取行動。
9.  沒有自己的核心價值，容易人云亦云。
10. 凡事為自己找藉口。
11. 因為害怕做錯而遲遲不敢做決定。
12. 讓傳統智慧影響自己的決策判斷。
13. 不知道自己的優勢所在。
14. 將失敗歸咎於自己，沒考慮其他外在因素。
15. 自己選擇要變得不快樂。
16. 因為其他人或因為發生了某些事件，而覺得自己沒價值。
17. 凡事差不多就好。
18. 不敢去爭取自己真正想要的。
19. 認為擁有真正的快樂，是不切實際的想法。
20. 無法忍受自己的缺點。

戴勝益－讓小孩有夢想，先斷他的後路

人一定要有夢想，才會成長，而且夢想要有階段性：當你還沒有成就時，夢想叫做夢想；當你有一點成就時，夢想就變成願景；當你再掌控好願景時，夢想就變成目標。你一定要努力讓夢想變成目標。如果二十或三十年後，你的夢想還叫夢想，那就是失敗的。

回 想起我大學時的夢想，是回到家族企業、有一番作為，建構我夢想中的公司體制。所以，我大學就開始負責家族企業的對外業務。但這個夢想很快就破滅，因為當我 真正進入家族企業才發現，那是我父親與大哥的事業，不是我的，我很難有所發揮。所以到了三十幾歲，我的夢想變成創業，也實現我經營公司的理想。

大家或許會認為我大學時的夢想太嚴肅、直接，但如果沒有這個夢想，我也不可能開創自己的事業，建構我理想中的企業文化。而且我創業時，只有一個目標，就是要勝過我大哥。有一個刺激的目標在你前面，你才會前進。

我 的父親與大哥不是平凡的工作者，這讓我從年輕時就有激勵前進的目標。但大部份的人並非如此，所以需要儘量結交比自己厲害的朋友。很多人喜歡結交比自己差 的，感覺這樣才能顯得自己很厲害、可以一呼百應，但這是錯的。話說：「益者三友，友直、友諒、友多聞。」無友不如己者，才能讓你進步，並永保謙虛。

很多人認為現在年輕人的日子過得很苦。的確，現在的環境是不好，但我認為人不應該要求擁有先天的保障生活。當你未來前途有保障，沒有夢想時，就會失去發展潛力的機會與信心。我念台大中文系時，班上有一位同學在大學還沒有畢業，就考上會計師執照，這就是難能可見的潛力。

我面對我的小孩也是同樣作法。我曾說過：「要斷了孩子的後路。」為了讓他們認知人生夢想要靠自己完成，我在他們小時候就訂了王品的「非親條款」：他們絕對不可以進入王品工作。

那時我兒子大概國中，當他發現爸爸不給他靠了，他其實還蠻緊張的，但也因為這樣，他對電腦很有興趣，逼自己在這領域下苦工，結果在19歲時，考到難考的CCIE執照，他是華人裡面最年輕考到的。若沒有「不能接班」這項認知，我想他也不會這麼努力，找出自己的夢想好好努力。

每個人身上都有引擎，你的引擎能量到底有多大，不去試永遠不知道。若你自己放棄了讓引擎奔馳的機會，是非常可惜的。

為什麼程式設計師上班時間晚

程式設計師，在很多人的心目中，包括程式設計師們，都認為是個「爆肝」的行業。也就是說，時常必須工作到很晚才能休息。除了工作時間比較晚之外，有一些程式設計師，也不容易在典型的上班時間（例如早上八點或九點）準時上班。

關於程式設計師上下班時間的特性，其實是一個值得探討的問題。其中，下班時間晚，通常公司不會有太多的意見，許多公司樂見員工加班、鼓勵員工加班，甚至把加班工時當做是一個評量員工績效的指標。但是，如果員工上班的時間晚了，有時候公司就不是那麼願意接受了.....more

朱立倫、洪蘭呼籲 閱讀改變世界

「教育，是改變世界的力量！」新北市政府以閱讀教育為主題，邀請陽明大學神經科學研究所教授洪蘭與新北市長朱立倫談論 當今台灣教育現況，許多教育工作出席聆聽。洪蘭指出，多元的教育讓孩子有更多發揮的空間，而閱讀則是打開孩子與世界接軌的窗口，她鼓勵全民多多閱讀。朱立 倫也表示贊同，但他對目前教科書標準化的教育方式有所質疑。

洪蘭以「打開一本書，就是打開一個世界」為主題演講，透過豐富的專業知識與精彩有趣的演講內容，獲得在場人士一致好評。

洪蘭會中重申「閱讀和教育」的重要，她認為，在科技化的時代，學習的方式很多元，正規的教育方式不一定能讓孩子找到正確的未來。她以身邊朋友為例表示，「滿分的孩子都沒有補習」，但孩子陪媽媽聽演講、假日自行到圖書館閱讀喜愛的課外書，也能開拓他們世界觀。
洪蘭也指出，「知識是整體性」，只有主動學習，知識才會進去，她呼籲父母和家長尊重孩子，激發孩子的熱情，啟發其天賦。

對於洪蘭的論點，一旁的朱立倫深感贊同。他反對時下家長「成績好的孩子才會成材」的觀念。認為理想的教育是制式框架越少越好，不應用單一化的標準去 看待孩子，他指出，不管孩子來自什麼樣的背景、只要給他好的教育環境、鼓勵他們多閱讀學習，都能激發出不同的創造力和思維，開拓不一樣的人生。朱立倫談到 自己是教育工作者出身（曾擔任台大教授），深感教師身教的重要性。他認為，教育工作者不是「職業」，公務員也非「職業」，而是要把其要當作「一生的志 業」，因為教師的一言一行可以改變社會、城市、以及孩子的未來。

對於台灣目前朝令夕改的「教改」制度，朱立倫頗感無奈，他認為教育應重視寬度、廣度和深度。寬度從政府的政策、師資、人力、課程著手，目前政府也已 開始進行。，但吸引學童閱讀興趣的廣度，以及教育最根本的深度都有待加強。所謂深度，朱立倫認為，需從上至下深耕培養，以目前標準化的教科書來看，單一化 的答案，不合理的出題都有重新檢討的必要。

洪蘭和朱立倫盼社會、家長、教師能更重視孩子學習成長的空間，透過全民閱讀運動，點燃下一個百年盛事的新亮點。

延伸閱讀：朱立倫、洪蘭呼籲 閱讀改變世界

不知不覺的壞習慣

大多數的好習慣一開始可能與員工本來的做法有出入，因此需要紀律與教育訓練來矯正，並且透過觀念的培養，讓員工能夠更進一步地自我提升。不過隨著企業逐漸變大，經營者看不到那麼多細節的時候，很多壞習慣就不知不覺地跑出來了。

吳俊瑩 iThome電腦報技術主筆

許多成功的經營者，都曾提到要透過養成好習慣來提升企業競爭力，例如成本節省以及流程精簡等等。大多數的好習慣一開始可能與員工本來的做法有出入，因此需要紀律與教育訓練來矯正，並且透過觀念的培養，讓員工能夠更進一步地自我提升。不過隨著企業逐漸變大，經營者看不到那麼多細節的時候，很多壞習慣就不知不覺地跑出來了。

最常見的狀況就是周會。周會常常會造成一種習慣，不管大事小事，都以「每周一次」的周期來進行，就算是一天就完成的任務，可能也會延後到下星期的周會才報告，遇到的問題也會累積到周會才來決定，這樣子是好是壞呢？對於企業而言，訊息的流動不夠及時就有可能造成問題，輕則執行效率緩慢不彰，重則危機處理失靈。有很多可以及時敲長官辦公室的門請示的事情，卻因為「反正每星期都要周會，也不能沒有東西報告」的想法，於是乾脆累積起來等周會時再一起請示。可是卻沒有想到，參與周會的人大多數可能都跟這件事情無關，結果平白浪費大家的時間。

如果企業一有事情就立刻開小會議討論，速戰速決；周會則只針對大部分的人的事情來討論，這樣不但決策能靈敏有效率，也不會浪費大家的時間。我們對於會議效率的問題之所以不知不覺，乃是因為自己身處其中，而且習慣於這種節奏與速度。有專家統計，從周會上面談的事情，就可以判斷這個公司賺錢還是虧錢，準確度高達80%。因為周會上談的是「重要的事」還是「細碎小事」，兩者累積起來的差異非常驚人。

即使是聰明的老闆，也常常會養成員工部分失能的壞習慣。為什麼我們會要求領導人學習「傾聽」呢？因為我們需要激發出員工的智慧，培養員工發現並解決問題的能力，甚至進而發揮創意。老闆心裡面即使有答案，最好還是不要說出來，透過循循善誘培養員工具備自動自發解決問題的能力。事實上員工的答案可能跟老闆不同，而且效果可能更好。如果老闆的idea總是最好，那麼員工會養成一種「靠邊站」的習慣，反正等老闆聖明的裁示就好，幹嘛動腦筋呢？可是如果老闆忍一忍，儘管員工的答案只有50分，透過鼓勵、讚許、開導，就會逐漸進步，最終可以成為優秀幹部。反之，再如何優秀的幹部，遇到凡事自己做主的老闆，也會漸漸腦殘，只要老闆不在，事情就會出錯。

每個企業經營者都想要追求卓越，這必須要透過培養好習慣來達成。節省成本與品質改善是基本功，這需要藉由制度養成習慣來改善。如果我們不管在任何場合，都「持續」提示員工「思考一下怎樣做比較節省？」或者「幫公司省錢就是幫自己加薪」的觀念，員工自然會養成想一下成本的習慣。「持續」性的洗腦對於習慣的養成非常重要。提升品質的習慣也是如此，必須要從上到下都用行動來持續重視，才有辦法改善。一個「好麻煩，沒關係」的念頭，就足以讓公司嚴重損失。

衝擊企業運作的另一種不良習慣，是分不清誰來做比較好，以及員工無法管好自己的產出品質。這種情況也常常發生在供應商與企業之間，如果我們的進貨檢驗人員並沒有堅持不良率在某個數值以上就全部退貨，漸漸地供應商可能會有惰性：「乾脆自己不做出貨檢驗」，反正被抓到也不會退，出了問題只要去換去修就好。企業內部工作流程也常發生這種現象，上游的人沒有控管好，結果下游的人很累很辛苦，出了錯還要挨批。

缺乏「可行性分析」是專家指出當前企業主管最大的壞習慣，反映在員工的眼中就是「決策品質不佳」。任何的任務都需要survey，逐步收斂或者實驗到一定的程度之後，才有辦法確認可行性。不過根據調查，有60%的企業主管並沒有可行性分析的概念，拿到任務就分派出去，這樣子可能會造成企業資源嚴重浪費，如果我們能把10件事情分析到確認其中有3件事情可行，那麼可能只要交代3個任務就好；反之， 10個任務如果都try-error的成本不但很大，還會造成「員工很努力」的錯誤現象，讓上頭的人喜歡並鼓勵這種行為，從而更加忽略成本的損失，直到不可收拾為止。

習以為常的事情，我們往往選擇接受而不是質疑，因為「以前就是這樣做啊！」一個曾經歷過幾次創業失敗，最後才谷底翻身的長輩告訴我，過去，他總是凡事都問員工why？員工或是他自己總是會給出理由，但他沒辦法逐一判別理由的好壞，於是團隊士氣與產品品質就是提升不起來。後來有人告訴他，不要問why，改問how，尊重員工專業並且正面有耐心地予以肯定與鼓勵，主管的責任不是給予員工挫折，而是設定目標與員工一齊尋找方法。人們都是有框架心理的，如果我們心理上認定「我就是要追求卓越」，並尋找辦法、正向思考與正向溝通，每天向上一點點，一年下來就進步很多。後來我們會發現，阻擋我們成功的可能不是競爭對手，而是我們那些不知不覺的壞習慣。

海洋生病了

詠梅

卜算子　　　詠梅
驛外斷橋邊，寂寞開無主。已是黃昏獨自愁，更著風和雨。
無意苦爭春，一任群芳妒。零落成泥碾作塵，只有香如故。 不 是官府內的梅，也非名園中的花，而是一株生長在荒僻郊外的野梅，它既得不到應有的護理，也無人來欣賞，隨著四季代謝，它在郊野的驛站外面，緊臨著破敗不堪 的斷橋，自個兒默默的開了，又默默的凋落了。日落黃昏，暮色朦朧，它孑然一身，四顧茫然，無人過問，它是無主的梅啊！偏偏在這時又颳起了風、下起了雨，它 獨自承受著這淒涼悲愁的景況，仍無悔的在冷峻的困境裡綻放如昔。
春天，百花怒放，爭奇鬥豔，而梅花凌寒先發，只是一腔迎春、報春的赤忱，根 本無意獨占春光與它們爭寵，去博得人們的青睞！「群芳」如果有「妒心」，那是它們自己的事情，就「一任」它們去嫉妒吧！不堪風驟雨狂的摧殘，梅花凋落了， 被踐踏成泥土了，被碾成塵灰了，可它那別有韻味兒的香氣，卻依然如故，一絲一毫也沒減損、也沒改變啊！末兩句具有扛鼎之力，它振起全篇，把前面梅花的不幸 處境、風雨侵凌、凋殘零落、成泥作塵的淒涼、衰颯、悲戚，一股腦兒的拋到九霄雲外去。

延伸閱讀：【名句中的人生】零落成泥碾作塵 只有香如故

莫建臺灣塔

建築物要比高，車子要比長，房子要比大，都是上個世紀「現代化」想像的餘緒，而這種比陽剛、比氣魄的財富展演，終究還是走到了力竭而衰的境地。

王盈勛－iThome電腦報總主筆

第一次來臺北的大陸觀光客，很多都會驚訝於臺北的高樓大廈高度「不過爾爾」，比不上上海北京。

如果遇到有這種感覺的大陸友人的人正好是你，你會作何反應呢？或許你會斷然否認，說臺北某某地方還有許多高樓，不可以偏蓋全論斷臺北；或許你會說，我們有臺北101阿，一度是世界第一高樓，其他也就別計較太多了吧；也或許你會辯解，臺北發展得早，建築都是早些年建的，當然比不上北京上海。

如果是我，我會說，的確比不上北京上海，而且臺灣也不需更多的高樓了。

建築物要比高，車子要比長，房子要比大，都是上個世紀「現代化」想像的餘緒。能負擔得起越高、越大、越快、越寬敞的物質享受，越是你在這個社會的成就與身份地位的具體象徵。我們不需要斷然否認這樣的財富宣示有其時代性意義，但是這種比陽剛、比氣魄的財富展演，終究還是走到了力竭而衰的境地。

在過去，一國之最高樓的高度，尚可與一國之國力在世界體系中的相對位置有點關係，1980年代以前的世界第一高樓，大體上都是出現在美日這些我們相當熟悉的「先進國家」。這也就是說，這些高樓或多或少還能承載我們這些後進國對於現代、進步的想像與投射。

但是1990年代以降的世界第一高樓，幾乎清一色無力承載這樣的文化與經濟想像，令人尷尬的是，它有時反倒像是那穿著那一百零一套西裝的街頭遊民，人人知其底細身家，確又不忍說穿。遠的不提，我們的臺北101大樓，不就是在臺灣的國民所得幾乎十年不動的處境下落成，有了世界第一高樓，也無力帶領臺灣邁向已開發國家之林。對觀光客來說，臺北101大樓只是一種「奇觀」（spectacle），跟去看中正紀念堂裡的老蔣雕像其實沒什麼兩樣，只是101大樓的觀奇效益可能還下降得更快，因為全世界有越來越多的大樓在高度上超越臺北101。

據報載，臺中市打算要斥資68億元，在臺中水湳經貿園區內，蓋一座樓高300公尺的臺灣塔，高度超越臺中大度山。臺中市政府宣稱，臺灣塔一旦建成，將成為臺中的城市地標，而且也將成為大陸觀光客來臺必遊之處，為臺中市創造龐大的觀光商機。

臺中市政府的臺灣塔規畫藍圖，說明了我們的政府的思考模式，很多都還停留在二十世紀的「發展」、「進步」思維。只是這樣的進步思維，非但不進步，還是落伍的。在二十一世紀，大樓高塔比高，現在已經是後進國之間的競賽，而且我們也斷無勝出之可能（杜拜的「哈里發塔」高828公尺，沙烏地阿拉伯規畫中的「王國塔」則有1,600公尺，是臺北101的三倍高）。更重要的是，這樣的大樓高塔，往往與周邊環境並不相容，破壞天際線，運作起來耗費大量能源，又給周邊的居民帶來巨大的壓迫感，可以說是有百害而無一利。

臺灣要能夠吸引大陸觀光客，要靠我們前瞻的文化思維與城市規畫，而不是回過頭參與後進國的競賽，要靠我們獨一無二的自然景觀和人文風情，而不是打類固醇假裝我們依舊剛猛有力。臺灣並不需要臺灣塔。

跳！

文/曹承礎 (臺大管理學院教授兼副院長)

iPad之所以比Tablet PC成功、克羅克之所以比麥當勞兄弟重要，關鍵就在於他們敢「跳」──跳脫昔日框架，開創一片全新境界。

某天晚上去聽友人的合唱團表演，唱到一半，一位男低音的譜居然在眾目睽睽之下整疊掉到地上。幸好他站的位子沒那麼顯眼，允許他在最短的時間將譜撿起來、放好然後跟上大家的節奏，不至於造成過度騷動。

據說，團員們事後反應：那麼多頁譜帶上去，又要整理、又要翻，實在很麻煩，若能人手一臺iPad，存入譜檔，透過觸控螢幕快速翻頁，肯定方便多了。

連音樂家都想用iPad取代傳統樂譜，iPad的強大魅力，可見一斑。

事實上，早在iPad問世前幾年，便有廠商推出所謂的「平板電腦」（Tablet PC），只可惜雷聲大雨點小，並未達成預期的市場效益。

或許有人會說：Tablet PC的命運和當年美國某品牌冰淇淋和甜甜圈店一樣「生不逢時」，進場時間太早，成了死在沙灘上的前浪，平白讓其他品牌後來居上，完全沒享受到「先行者優勢」（first mover advantage）。

真的只是這麼簡單嗎？

且讓我們回想一下Tablet PC的內涵──顧名思義，Tablet PC是一臺「PC」，功能與一般PC、筆電基本上無甚差異，只是多了螢幕可觸控、可轉動的功能，價格卻比PC、筆電貴了一大截。雖是「平板」，實際上仍然不輕。站在消費者的立場，Tablet PC的C/P值顯然不怎麼理想。就銷售的角度，目標族群也跟PC、筆電重複。手邊已有PC、筆電的使用者，以Tablet PC取代既有設備的意願通常不高。

因此，「平板電腦」的概念始終未能在市場上掀起炫風。

直到iPad出現。

不知情的人可能以為：iPad不就是新一代的平板電腦？

外型上，iPad看似Tablet PC的進化版。但若追本溯源，探究iPad的創作思維，會發覺兩者背後的故事截然不同。

嚴格說來，Tablet PC的研發者，觀念依舊停留在PC、筆電層級，未能跳離窠臼。iPad則不同──它的誕生，不是要取代PC，也不是一臺輕薄的Mac；iPad就是 iPad，是一枚全新的「行動裝置」（mobile device），傲然以專屬於它的形象存在，敢於鶴立雞群。蘋果推出iPad，是一種「創造市場」的大膽作法，擺脫舊產品的包袱，針對潛在消費者（年輕族群為主）的需求，發想出更人性化的功能，締造前所未有的愉悅經驗。

文字的力量

有人優閒的散步，有人愜意的喝咖啡，有人輕鬆的談天……好一個陽光柔和的下午。但街道邊，有個鬍鬚斑白的先生盤坐在地上，有路人走過，他便自然仰 頭，他的身邊立著一塊紙板，上面寫著「I'm blind, please help!」（我是瞎子，請幫忙！）但他手上的罐子，空空沒有一個銅板。迎著陽光走來一個酷斃的女生，她走過瞎子身邊，突然回頭轉身，站在瞎子面前，瞎子 順勢用手摸到一雙漂亮高貴的皮鞋。女生拿起紙板，翻過來，拿筆寫了幾個字，摺好再放回瞎子身邊，舉步離開。

奇蹟發生了，走過的路人不再冷漠，好像冰塊被陽光融化，紛紛掏出零錢，擺在瞎子面前，罐子都要滿了！酷斃的女生再度出現走到瞎子面前，瞎子摸了摸她 的鞋，發現是她。瞎子問：「妳對我的板子做了什麼？」「沒什麼，只是用了不同的字，寫出你原來的意思。」女生說完，滿意的離開。板子上的字改成「It's a beautiful day and I can't see it!」（這是美麗的一天，可惜我看不見！）

「Change your words, change your world.」（改變你的文字，改變你的世界）沒錯！一個不同的訴求，就能打動人心，讓他們掏出錢來。這是我在youtube上看到的一則短片，一看再看 都很感動。人會掏錢出來，其實往往是一股衝動，而這個衝動要用美的方法來打動。一模一樣的情況，用不同的文字來表達，效果就天差地別！人是用語言文字在思 考，美的文字會引導往美的方向去。慷慨很美，助人很美；小氣，很醜，不堪入目吧！

即使是悲慘的事情，想引人同情，也要用美的方式來表達。像「我是瞎子，請幫忙！」雖然正確描述，但沒有美感；「這是美麗的一天，可惜我看不見！」就 能觸動人心。而不能感受美的人，當然也很難感受別人的缺憾。我發現很多公司做行銷，往往把力氣放在產品的功能解釋，忽略了產品要給人的感覺；同樣的，他們 在生產東西時，也忽略了美感的價值，結果花再多錢做行銷，也沒什麼效果，因為漏抓了重點。

我把短片放給小學二年級的孩子看，看完請他們想像自己是文字大俠，為瞎子寫文案。「我聽到快樂的腳步聲，是天使走過嗎？可惜我看不見！」「我聽到有人說： 好美的彩虹！可惜我看不見！」「請替我看葉子是不是像心一樣紅？因為我看不見！」……如何？小二的孩子只要改變一下，也能寫出有創意的文案。改變你要說的 話，用美的方式來表達。愛財，選一條美的道路吧！Change your words, change your world.

撰文者：郝廣才

洪蘭：回饋社會 無關年華

一位在國外進修的學生寄了張賀年卡來，信裡開玩笑說他被我們騙了，學問原來是臭的。
原來他在開刀房實習，用電刀劃開病人的脂肪組織時，會冒出臭的青煙，
但是手術台上躺著卻是國家科學院的院士，某學術領域的大師。
他說學問再大，仍是一副臭皮囊。雖是玩笑話，卻讓人深思，
讀了一大堆書，如果沒有用出來，滿腹經綸化成塵土，的確是白走人世一遭。
難怪古人把懷才不遇、壯志未酬當作讀書人最大的不幸。

想做事，不必等待
不過成功的定義有很多種，對自己有利的叫「成功」，只有對別人也有利的才叫「成就」，這兩者是不同的。

《紅樓夢》中賈府的家廟叫鐵檻寺，因為「縱有千年鐵門檻，終需一個土饅頭」，
人不管怎麼巧，終逃不過死亡，人一生一定要做些對別人也有利的事才可。

我在中正大學教書時的校長是林清江校長，他說五十歲以前要努力證明自己是有用之人，五十歲以後，要努力將這個有用回饋社會，所以他要我們去嘉義的文化中心對民眾演講，要把實驗室做的研究講到一般老百姓聽得懂才行，他要我們學以致用。

最近一位八歲的華裔女孩出了本書，記者問她，「妳長大要做什麼？」她說，
「我為什麼? 要等到長大才做什麼？這是很奇怪的觀念，你們大人都假設沒有長大之前就什麼都不是，我現在就是個作家。」

Bravo！你不必等長大才去做你想要做的事，現在就可以做。人生難以預料，說不定等到長大時就已經太晚了。
你也不必擔心太老了，不能去做你想要做的事，因為青春無關年華，它是內心境界。

有句英文諺語說得好，「假如你認為你還青澀，你可以繼續成長，如果你認為你已成熟，那只能等著爛掉。」

我們的心決定我們的行為，我們的行為反過頭來決定大腦神經的連接，只要心中覺得是年輕就可以做很多的事，最主要是做的事不能只為自己。有一個研究訪問九十歲以上的老人，問他們如果可以重新 再活一次，他們會做什麼改變？

結果大多數人說，「我會多做一些事情，讓這些事情在我死後仍然可以延續下去。」

的確，如果一切隨風而逝，那就彷彿不曾走過，所以人一定要做一些比生命更長久的事情，當生命消失時，至少要讓這副臭皮囊化作春泥更護花！

（作者為陽明大學精神科學研究所教授）

【聯合報】

洪蘭：先當好人 再學當好學生

「品德可以填補智慧的不足，但智慧無法填補品德的空白！」中央大學神經科學研究所教授洪蘭在演講時引用但丁的話，認為教育的目的在引導學生「先當一個好人」，之後再學著當一個好學生。

為什麼會有大學生不願意讓座，還動手打人？為什麼有學生撿到錢，要求對方付留滯金？為什為什麼吳寶春的徒弟學成手藝之後，卻在師傅旁邊開店？洪蘭在演講一開始，就以日前媒體報導過的事件，帶出品德教育的重要性。

洪蘭表示，在21世紀，上學已經不是為了學到有用的東西，因為知識會一直改變，例如從前書本上寫冥王星是9大行星之一，現在冥王星卻已從9大行星中除名，所以洪蘭強調「教育的目的就在於培養正確的價值觀！」

「品德是內隱的潛移默化過程」，洪蘭指出，模仿是最原始的學習，父母的一舉一動除了落在小孩眼底，也會內化在孩童心中，影響日後的人格發展，「身教非常重要！」洪蘭說，父母不能自己只看電視，卻希望孩子喜歡閱讀，最好的方式是拿著書與孩子一起靜靜看書。

洪蘭以黑猩猩「吸菸查理」為例，說明「學好的很難，學壞的卻很快」，孩子小時候像張白紙一樣，充滿各式各樣的可能性，父母不應該每天只會挑小孩的毛病，「每天罵他，他就會成為那樣的人！」

洪蘭感嘆，許多中國傳統父母沒有讚美小孩的習慣，當小孩放學，開心地跟父母說自己考試考了100分，父母的反應卻不是先讚美，而是反問「全班有幾個人100分？」洪蘭強調，「沒人是完美的」，父母應該允許孩子犯錯，帶著孩子從錯誤中成長。

現代許多父母過於忙碌，只能將管教小孩的任務交給學校、補習班或菲傭，再加上孩子面對沉重的升學壓力，洪蘭直言，孩子應該要有機會跟在大人身邊學習，才能正確地學習如何待人處事，呼籲父母透過無所不在的生活經驗和故事，讓孩子從中學習辨別是非對錯。

【聯合報】

iThome:陸生就是外國學生

我們當然反對盲目而「全面」地給大陸學生獎學金，但是我們應該多多給大陸「優秀」的學生獎學金，就如同我們也可以給其他國家的優秀學生獎學金一樣.....more