Bill Gates：艱難的工作就該交給「懶惰」的員工

假如說，你是一個經理，環顧所有的員工——嗯，所有人​​都在忙著劈裡啪啦敲鍵盤、對著電腦瘋狂點擊鼠標，咦，不對，有一個傢伙不是這樣的！這個傢伙躲在角落裡……他在幹什麼呢？慢悠悠的，像一隻蝸牛一樣轉悠。哦，等等，現在他回到了自己的座位！這個傢伙真的是在工作嗎？

你的第一直覺肯定告訴你這個傢伙是最糟糕的員工，他的工作效率絕對是最低的。所以你整理出有關於他的員工考核——你很確定這些數字能印證你的想法，但是……
先等一等。不對啊？再仔細看，還是同樣的結果——這傢伙居然是考核成績最好的！怎麼可能呢？他看上去什麼事情都沒做啊！

• 懶惰程序員的神秘力量

你可能會驚訝的發現，很多被管理人員定性為「懶惰」的程序員，往往是部門員工中效率最高的。
通過研究這個問題我們可以發現，懶惰的直接結果就是，他們會上緊發條找到最簡單最有效的做事方法——通常是因為他們想要用最少的精力來完成工作。
努力工作的人往往只懂得埋頭苦幹，因為他們投入所有的努力才能把工作做好。而那些看上去懶惰的員工則會想出一個絕妙的好辦法用盡可能少的功夫來達到同樣的效果。

• 完成艱難的任務

Bill Gates 經常引用這樣一句話：

「我通常會分配懶惰的人去做艱難的工作，這是因為他的懶惰會促使他去尋找簡單的方法來完成這個任務。」

有專家表示，這句話最先並不是 Bill Gates 說的，它起源於 1947 年一個叫 Frank Gilbreth 的老人。Gilbreth 是一名研究人員，他通過研究一個磚瓦工團隊的行為模式發現，懶惰的工人總是能夠發明最創新的方法以避免多餘的勞作和精力輸出。他從這些懶惰的工人那兒學到 了最有效砌磚的方法。他們不會做多餘的事情——但是完成工作就萬事大吉，絕不多走一步。
Gilbreth 的發現不僅為 Bill Gates 所贊同，而且也獲得了 Walter Chrysler——克萊斯勒汽車公司創始人的關注。這兩位非常成功的商人都表示了他們依賴於一些懶惰的員工來設定效率的標準，以便於迅速完成一些只需要 死記硬背和重複性的任務。
簡單點說，懶惰的員工被證實他們在簡化流程上最富有創新思維。

• 開發人員關於懶惰的聲譽

在某些圈子中，開發人員和程序員似乎有著「懶惰」這個特定的聲譽。甚至有的網頁說這些懶惰的開發人員是為了逃避他們的工作！但是，要是正是懶惰成就了這些開發人員的偉大呢？
這不是我編造的。事實上，Larry Wall——《Perl programming language》的原創作者——也指出懶惰是偉大程序員的三個美德之一。
畢竟，大多數產品的目標是為了提供給客戶滿足其需要的最簡單和最高效的方法。既然如此，誰能比這些懶惰的傢伙更擅長呢？從字面上看，能用一個按鈕解決的事兒他們就絕不願意再多加一個。
懶惰的開發人員堅持於創建簡單又直觀的產品，這是因為他們自己也喜歡這樣的，也願意使用這樣的產品。他們的懶惰賦予他們發現並清除多餘步驟的天賜能力。
所以，下一次要是你再發現某個傢伙看上去貌似什麼都沒幹，不要急於給他下判斷。可以花點時間觀察他是如何工作的——或許你可以從中受到啟發，讓團隊的其他人員也能像他那樣高效工作。

來源：techorange

Jony Ive：我從 Steve Jobs 身上學到最有價值的就是「專注」

Jobs 在位時，他為蘋果的設計師和工程師創造了一條核心原則：專注於打造一流的產品。而現在，根據蘋果首席設計師 Jony Ive 的說法，蘋果在 Tim Cook 時代依然遵循這一哲學。

這位很少在公眾露面的設計師最近也接受了採訪，稱蘋果公司的設計流程一直沒有變化，依然保持活力而健康。以下是 Jony Ive 接受採訪的全文。

    關於庫克，還有那「沒變」的蘋果文化

問：在庫克的領導下，蘋果的創新文化是什麼樣的？如果有變化，那麼怎樣變化的？

Ive ：在蘋果，創新一直是團隊遊戲。一直是幾個小團隊一起協作的結果。每個單獨的設計團隊都很小。我們一起工作，大多可能有 15 至 20 年了。創新團隊很小，而且非常專注。他們其中的一種特質就是求知欲強，很有好奇心。

說起我做的事情，製造算是在流程末尾不可或缺的一項工作。我們製造產品的方式要求和定義都很多。我既設計也製造產品，兩者難以分開。

而這也是 Steve 留下的一部分。這種設計、製造和開發產品的感覺和理解，已經深深根植於蘋果的文化裡頭。產品的形態、材料和工藝，都精妙的連接在一起。除非我們很懂某一種材料 —— 無論是金屬還是塑料，並且理解工藝讓他們如何成型 —— 否則我們永不能開發出最合適的產品形態。

Steve 建立了一套經得起時間考驗的價值觀 —— 而他是在一小個團隊裡面建立了這種價值觀，我很幸運成為其中的一人，而 Tim Cook 也是這個團隊的重要成員，至少已經有 15 ～ 20 年時間了。

我很清楚的記得，當我們還在製造便攜的塑料外殼電腦時，Steve、Tim 和我坐在一起，商量如何建造一個非常輕薄的電腦。在工程的角度，這意味著一系列的挑戰：怎麼樣去運用新的鋁合金材料。這也意味著，我們需要重新設計，並且重新找供應商合作，還需要聘請一整個新的團隊。

在過去的 15 至 20 年中，我在最具挑戰性和創意的工作中度過了。我非常喜歡談論未來的產品 —— 他們的材料是我們從未使用過的。我們現在已經在新材料上努力了數年，Tim 也極大地參與推進這些涉及新領域和新材料的項目。

經歷了多年，我們這一個團隊已經發展出一種工作方式，充滿活力、健康而且持續增長和演化。

問：與 Cook 一起工作是什麼樣的？你能給我們一些展現他領導力的例子嗎？

Ive ：我們每週都會碰面 3 次。有時候這些會議是在他家，有時候是在設計工作室，我們會一起「看」某個具體的產品，以介乎「產品本身的樣子」和「我們設想的產品」之間的心態來看。這就是我作為設計師的任務 ——試著弄明白是什麼影響了我們看客觀事物的方式。

我已經和提姆一起工作了 20 年了，我一直很讚賞的是他嘗試理解事物時冷靜的思考，他是會花時間慢慢想的人。

    蘋果專注於產品，並不是一種陳詞濫調

問：你最近也開始領導軟體界面的設計。這是否會改變公司的設計流程？

Ive ：我為 UI 提供了一些方向性的意見。我和 UI 團隊工作的方式也是一樣的，和團隊非常親密。核心的創意是來自小團隊，我們做了一些小變化，但並沒有你們想像的有戲劇性變化。

我從 Steve 處學到最有價值的就是專注。這就是我們正專注的事情：做產品。我真希望我能將「專注於產品」的道理講得更好一些，而且這真的不是陳詞濫調。

這就是你來到這個工作室的原因，就是為了創造你所能創造的最好產品。當你排除了其他目標，你就會發現很多事情其實並不重要，例如職位和頭銜，組織的架構，這並不是我們看待同事的角度。

問：當你的投資者和粉絲都在嚷嚷想要看到下一個驚豔的產品時，保持對自己的耐心是不是很難？

Ive ：對於我們每個人來說，保持耐心都是很難的事情。對於 Steve 來說是，對於 Tim 來說也是。在某些時候，是很難一直專注在產品上的。我們和某些競爭公司的不同在於，我們專注產品，而且專注開發好的產品。

老實說，我並不認為（ Jobs 去世後）這裡有任何改變。我的專注點非常窄，因此我不能談論除了設計和產品開發之外的任何事情。當回看過去 20 年，你能感覺到你從事某項非常困難的工作，當你做這工作的時候，你也不知道是否能做成。

我們比較聰明是，只談論那些做成的事情。當你在做某個項目事，你得有決心繼續做下去。因為做新的東西，路上眾多的艱難險阻是常有之事。在某個節點，你是得打個電話說，我們已經盡力了，但這已經違反我們所不能改變的物理定律。

當這艱難的工作變成你的日常，當你被問題和挑戰淹沒，的確是很容易變得不耐心。

《廿一世紀資本論》：社會本就貧富不均

知道現在亞馬遜網路書店上，最火紅的作者是誰嗎？不是 J.K. 羅琳，也不是《格雷的五十道陰影》的 E. L. 詹姆絲，而是來自法國的經濟學家皮克提（Thomas Piketty）。

皮克提的《廿一世紀資本論》（Capital in the Twenty-First Century）造成亞馬遜頻頻缺貨，目前依舊一本難求。

《廿一世紀資本論》被譽為研究當代經濟與貧富不均最重要的一本著作。由於其大膽撕下當代權貴階級的假面具，並揭穿資本主義偽善假像，因而在全球政經界投下了一枚震撼彈，也讓皮克提開始被保守人士封殺，並被貼上「馬克思主義份子」的標籤。

• 《廿一世紀資本論》在談些什麼？為何「靠爸」權貴怕到臉未打先腫？

保守人士之所以對皮克提聞之色變，無非是因為他痛打了保守派人士「富者愈富、貧者愈貧」與「世襲權貴」兩大死穴。
首先就貧富差距而言，皮克提認為雖然資本主義本身便會使社會在財富分配上越來越趨於不平等，但一旦貧富差距過大，便會因為資源、知識與財力的懸殊差 距，開始造成社會與政治地位的不平等，造就出用金錢雕刻出來的無能候選人，進而對民主政治的公平與正義造成衝擊。對於皮克提所引發關於貧富不均的熱烈討 論，就連教宗方濟各也在推特上回應：「不平等是社會罪惡之源。」

再者，世襲權貴方面，皮克提直接了當地表示，世上前 1% 的有錢人都不是那些聰明、有能力，並靠自己賺取高薪的人，而是那些靠著家產、土地、世家人脈，光是做在家裡就暴富的一群人。
若是以一百公尺賽跑做比喻的話，一般人就是乖乖在起跑線等著起跑，在這當中有能力跑得越快的人，就能獲得越好的成績。但在所有參賽者之中，有些人的 起跑線卻是在距離終點五公尺處。這些人儘管喊著公平競爭，卻在比賽開始後躺著翻個身就抵達了終點。點出了這項事實的皮克提，自然成為了這些不公平參賽者的 眾矢之的。

• 來看看紐約時報書評怎麼說

諾貝爾經濟學獎得主 Paul Krugman 在《紐約時報》的專欄中寫下了若干評論；以下取自他為該書所撰寫的評論：

由法國經濟學家皮克提所撰寫的《廿一世紀資本論》造成了一股強烈的震撼。儘管過去有不少經濟學相關的書籍，也曾登上過排行榜冠軍寶座，但皮克提與它們不同的地方在於，他的論點既嚴肅又具顛覆性，並且勇於點出讓許多保守人士感到害怕的事實。
為此，美國企業研究院（AEI）的專欄作者 James Pethokoukis 甚至在美國《國家評論》上呼籲撤下皮克提的著作，否則「（皮克提的理念）將會在知識階層中廣為流傳，造成政經社會大洗牌，進而引發各項政治鬥爭。」然而，最令人感到詫異的是，右派人士似乎沒有任何人能夠反駁皮克提的理論，只能不斷以各種人身攻擊與貼標籤的方式，來進行一些沒意義的回擊。
皮克提不是史上第一位警告大家貧富不均的經濟學家。儘管他以豐厚的經濟史料來證明我們已進入了新的鍍金時代，但貧富不均這件事早已不是新聞了。
然而，這本書最大的價值，在於 皮克提打破了最受保守主義人士推崇的迷思，也就是有錢人堅稱他們的財富是自己努力掙來的，也是他們應得的，並且不應該叫他們「百分之一」或「有錢人」，而要感激地稱他們為「工作機會創造者」才對。

• 但若這些人的財富根本是繼承來的，而不是自己白手起家賺來的呢？

西方社會在第一次世界大戰前，確實是被一群世襲權貴所統治的，皮克提也在書中證明了我們的政治與經濟正在走回頭路，退回一戰前的鍍金時代（編按：該年代許多人藉由買低賣高賺取暴利而致富，並因此過著與一般人天差地遠的奢華生活）。
那麼，保守派人士該怎麼做，才能避免皮克提的理論成為課徵富人稅的理由？答案應該是證明其理論有誤，並推翻他的論點才對，但截至目前為止，除了無止盡的跳針與漫罵，還是沒有人可以推翻得了他的說法。
我想這並不意外。我在過去二十年來曾參與過許多關於貧富不均的辯論會，但從沒見過任何保守派的「專家」，能夠成功反駁那些主張社會貧富不均的理論。答案很簡單，因為現實社會就是貧富不均的。

自從 William F. Buckley 等人以干涉凱恩斯主義經濟學的教學開始，右派人士便不再試圖以理論推翻這些質疑自由市場的人的論點，而是只會玩一些貼上「共產」標籤，或是將他們蔑稱為「集體主義者」等小伎倆。
不過，看著這些保守人士一個接著一個瞎起鬨，倒也是蠻有趣的。除了稱呼皮克提為馬克思主義份子，甚至還說《廿一世紀資本論》是「軟性的馬克思主 義」。看來現在只要提到「貧富不均」，人人都可以是馬克思主義份子。（話說回來，他們好像是真心那樣認為的。最近前任參議員 Rick Santorum 才表示，「中產階級」一詞是馬克思主義份子才會用的，因為，你知道的，種族歧視和階級之分在美國都是不存在的唷。）
儘管美國的寡頭執政者沒有能力反駁皮克提的論點，卻不代表他們的政治生涯即將如履薄冰。相反地，在現在這個年代，他們的錢反而能夠雇到比以往更多的鬼為他們推磨。
然而，思想依舊很重要，因為思想將形塑我們的言行和舉止，而皮克提所投下的這枚震撼彈，則再次證明了右派人士是一群沒有思想的集合。

來源：連教宗都說讚的暢銷書《廿一世紀資本論》：社會本就貧富不均

產品要100分才能推出？那客人早跑光啦

「我最近在做一個產品，可是它還沒有好，等到完成度比較高的時候，我再拿來給你看…」這幾乎是我最常聽到的一句話，問題它也是一句非常不合邏輯的話。如果你拿產品來給我看，是想聽我的意見，那與其等到快做完了，才發現其中有一些設計是我認為不合理的，不是應該早一點知道比較好？同樣的道理，如果你的產品是想給某個TA（Target Audience） 使用的，那你也不必等到它快完成了，再來發現TA根本不需要這樣的東西吧？

認清事實：產品無法討好每個人

大家都喜歡講Steve Jobs批評Apple同事的作品是「Shit」的故事，但很多人沒有注意到的是，

他也常常讓這些「Shit」被拿去「Ship」。MobileMe就是最好的例子，這個服務2008年從「.Mac」衍生出來，Jobs還公開在台上推薦它，但私底下卻把整個開發團隊罵到臭頭。

AppleTV／iTV 又是另一個例子，Jobs 顯然對這個產品一點都不滿意，每次上台都直說「AppleTV is just a hobby」。

為什麼？因為如果不「Ship」，你就得不到最珍貴的市場反饋，那產品也永遠無法「真正的進步」。不，你自己在家裡加的800個功能不算進步，很多時候還讓你的產品與市場越來越遠。對於新產品，人們往往喜歡簡單的東西，而不是複雜的瑞士刀。

至於工程師為什麼不敢Ship產品，我有兩個理論。第一，他們怕失敗。因為從小耳濡目染的「大眾市場」邏輯教我們，如果一個知名品牌丟了臉，那對於商譽的毀損無法衡量，客人可能永遠不再回來，公司甚至從此關門大吉。問題是，你的小品牌其實沒有很「知名」，說穿了丟臉就丟臉，也不必擔心有人記得，最差最差大不了換個網址再上不就得了。至於那小貓兩三隻的客人，我不是說他們不重要，但事實上你遲早會得罪某些人的 — 即使你把產品「做完」再上市，誰又能保證所有人就會一試成主顧呢？更重要的是你要認清你無法討好每一個人，所以實在沒什麼好怕的。

而更有趣的理由，是身為一個優秀的產品人員，根據定義，你對自己的產品往往永遠不會滿意。Andrew Chen前幾天說了一個故事，他去Pixar拜訪一個朋友，Pixar做了這麼多超棒的動畫，大概是大多數人心中最棒的3D卡通電影公司，結果當Andrew問他朋友：「你最喜歡你們家哪一部電影？」他的朋友居然答不出來，苦笑著說：

這實在是一個很難的問題，因為所有的電影都很不錯。但於此同時，我其實不忍看任何一部我參與過的影片，因為我花了無數個小時在其中，完全清楚所有我的小抉擇、所有的小捷徑、所有其實可以更大膽的地方，但最後我沒有做，因為我害怕無法在排定的時間內完成。所以當我看這些電影時，我眼裡看到的，是這些種種的缺陷，而直到我把目光轉向家人、朋友們臉上，我才有辦法忘記它們。

明訂Deadline：讓產品和使用者互動

沒錯，大多時候，你跟你的產品已經相處太久，早已到了無法用客觀角度去判斷它好壞的程度，甚至你還有可能會越鑽越深，永遠沒辦法滿意（等等，這些 bugs 要修掉才能推出！）。但很多時候，你的產品早已遠遠超越市場的期待，你再繼續做下去，額外的邊際效益極低（有多少機率消費者會碰到那個 bug？），甚至還有可能是負的（首頁每多出更多功能，你的跳出率就會更高）。

所以，該如何解決這個問題？很簡單，就是跟Pixar一樣，有不能修改的Deadline。在做一個產品之前，明訂一個「Shipping Day」──最好是一、二週以後，最長也不要超過一個月。然後所有人，無論如何，到那天，就是要「Ship It」，沒有任何理由，沒有任何討論的空間，無論完成度如何──Just Ship It！

接著，你的產品開發就會起很有趣的化學變化，因為當大難臨頭，大家根本沒有時間在那邊務求完美，只會專注在最最核心的功能上面。沒錯，這就是用外力來達到MVP（Minimum Viable Product）的方法，也就是為什麼appWorks每個禮拜、每個月、期中、期末，一天到晚在 Demo的原因。既然優秀的產品人員，沒辦法主動的做出MVP，那我們就必須用別的方法，強迫MVP被做出來。因為從市場的角度看過去，「Just Do It」一點意義也沒有，只有在你「Ship It」的時候，你的產品才能真正和使用者互動，也才能真正開始找到方向。

什麼都比低價 國家就完了

撰文者：Joey Chung (鍾子偉)

 這是一個下雨的星期天下午，有一種你會很痛恨要起床的陰沈感，然後好像整天都會被憂鬱情緒纏繞。

我跳出計程車跑向大直美麗華的星巴克，試著不要淋到太多雨，想著我朋友是否已經到了。
當我走進去時，他對我揮手，我們很急切的在近一年沒見後彼此更新著近況。那一瞬間我幾乎無法相信，從我們第一次見面到現在已經五年了。

在我退伍後去念商學院之前，中間有幾個月時間我去瑞銀做證券研究等開學。我大學是念文科，從來不需要用Excel、財務模型，甚至也完全不熟悉股票 交易以及財務系統，他是我們組上的資深經理，比我大上10幾歲，很有耐心的解釋工作細節，帶我去拜訪他關鍵企業的客戶，而且常常解釋Excel操作細節。 我那時候很單純，他是我在商場上第一個真正的導師。在我去唸書之後，我們依然保持著聯絡。

在更新完近況後，我們的對話開始轉向其他話題。他自己之前在美國曾經在IT和電信產業待超過10年，西北大學MBA畢業，被聘來分析台灣科技和IT產業公司。他最近升官，現在在香港另外一間大銀行，分析亞洲科技產業。

「在我們走之前，我還有一個問題，只是想聽聽你的意見。台灣現在到底真正的問題在哪裡？為什麼卡住了？當我在2007年去年商學院時，事情並不好， 經濟已經卡住好幾年了，但我那年的同學們並沒有覺得太悲觀。或許因為那時總統還貪污，所以每個人都有個可以指責的對象，但現在，幾乎六年過去了，每個人似 乎都有混雜挫敗、絕望、失落甚至一切都太遲了的情緒。我記得在我離開瑞銀的時候，我們團隊中所有分析師都很期待2008年，認為如果馬英九當選了，事情就 會好轉，但顯然沒有。為什麼？我過去五年不在台灣，所以我沒有機會真正好好的觀察，但既然你的工作是觀察台灣的公司、產業和經濟情況，所以你應該是回答這 個問題的最佳人選。到底出了什麼問題讓我們變成這現在這樣？」

他長長地嘆了口氣。

「毫無疑問，台灣有問題。你住在這裡時可能只是有感覺，但如果你從外面往裡看的話，事情會變得非常明顯。五年前台灣主要的公司和品牌是什麼？我們用這個當做範例，因為就許多方面來說，這代表了台灣的問題。」

宏碁，華碩，鴻海等等。

這些品牌的共同特色是什麼？
他們全都是工程和IT製造業。
在國際舞台上，他們現在在哪裡？哪一個還在成長，和全球對手競爭？

他想要試著說的論點是：

台灣整個產業和進出口貿易，有超過一半是直接或間接和台灣高科技產業有關。而如果當科技產業失去競爭力並卡住的話，那台灣也會卡住。

為什麼我們所有主要科技公司卡住了？

因為他們全都是由工程師背景出身的人營運，而在過去30年是在台灣和亞洲人所擅長的領域競爭。工程、計算、成本。沒有創新、行銷和創造力。現在世界已經變了，但這些領導人仍停留在舊的經營方式。

「你在商學院的時候有沒有念過《跨越鴻溝》這本書？這本書在許多方面解釋了為什麼台灣掉下去。如果有100個科技公司，那在他們第一階段，全都是在 工程方面競爭，看誰第一個創造出這個功能，而買他們產品的都是早起採用者，並不在意有多貴。但然後公司需要緩緩跨到第二階段：一般大眾消費者，然後他們需 要學著如何轉型成為不只是一家工程導向公司，而是行銷和消費者導向的公司。而這正是為什麼西方公司會存活，然後9成的亞洲公司都死了。這是很諷刺的，因為 亞洲公司工作這麼努力，就像在學校一樣，很努力念書。但這跟創造完美產品完全無關，到那時，這是跟你是否知道如何行銷、打造品牌、創造消費者體驗有關。你 可以想到任何一個台灣或亞洲公司真正一路成功下去的嗎？HTC近期竄起跌落都是很好的例子，就像宏碁五年前一樣。漸漸地，因為他們無法突破，所以他們都開 始在低價方面競爭。」

然後薪資開始降低，所有產業與其相關的社會則開始往下移動。

那麼，為什麼是韓國崛起呢？為什麼三星成功了？

「你知道，當我們在分析歷史數據時，我們許多分析師會想實際上是因為97年的亞洲金融危機。台灣和亞洲其他地區還ok，但是韓國受傷很重。許多弱小 的企業消失了，而倖存者不得不繼續調整。三星很誠實的檢視了自己，然後體認到它需要改變。在過去10年，他們從日本請了最優秀的工程師，從可口可樂和寶僑 請了最好的行銷人員，從全球商學院請了最優異的國際商學院畢業生。而他們全都是付給他們國際等級的薪資。」
這部分是真的。在我念商學院的兩年中，三星很知名的一點是每年都會出現在前十名的商學院，招聘幾百名國際學生，然後付給他們超過300萬台幣年薪。他們在自己國家中可以很輕易的聘5個這樣的韓國人。但我們在商學院從來沒看過宏碁和宏達電。

我說：
「這就是台灣公司的傳統思維。當他們可以以同樣的價格奴役5個台灣工程師時，為什麼要每年花300萬新台幣從美國僱用昂貴的Google行銷經理？」

「沒錯！這就是為什麼台灣將永遠被卡住。因為這就是成本競爭心態，所以你將永遠無法成為市場領導者。」

而他們又反過來影響政府政策，然後我們的政府又太容易遵循企業已經過期30年的意見。難道你真的認為我們選出來的立法委員夠國際化？甚至他們中有多少人是能夠流利說英文的？
然後，如果有一件事是你可做來改變台灣目前情況的，那會是什麼？
他甚至沒有停頓。

「立刻允許更多競爭，讓外國企業更容易設立，並且吸引最優秀的外來人才。目前，台灣的勞基法讓企業很難僱用外籍員工。為什麼我們要讓吸引最優秀外國人才變這麼困難，而同時其他國家都很歡迎他們？」

「這是因為每個人都會大叫，尤其是在現在這樣的景氣。」

「沒錯，但保護主義短期可能會有幫助，但長期卻會讓你窒息，因為你很容易會被邊緣化，而這就是現在發生在台灣的情況。我們應該歡迎最優秀的人才，這 會帶來新穎的想法和創新，增加競爭層級，然後逐漸提昇台灣整體水準。一開始這會是很痛苦的，許多無法競爭的公司和產業將會死亡，但以長期改進來看是必要 的。」

我們走到一台計程車旁。他拍拍我的背，說：

「台灣是有問題。每個人都抱怨教育體系、政客、政府和媒體。但主要的根本原因很簡單。多數公民，包含企業領袖和我們選出來的政治人物，都還是用30年前的方式在思考，認為我們還可以靠工程和提供低價來競爭。這在一個全球競爭和創新的世界中是死路一條。」

我停下來，看著他嚴肅地的說完最後幾句話：

「有經驗的生意人都知道，一旦你的產業開始變成純粹依靠低價來競爭時，結局已經不遠了。讓我們祈禱台灣不會這樣。每個人，從學生到企業領袖到政治家都需要改變我們看世界的方式。」

他讓控八控控中醫廣告 一紅十年

健生頭家拍片只花一萬五，奧美也驚嘆，簡單陽春的內容、漏洞百出的拍攝，完全顛覆廣告作業，網友為何還爭相仿效？而暴紅的他為何拒絕外界邀約？

暴紅密碼一：俗又有力
讓年輕人傻眼反而更吸睛

「他是個人才，有機會的話，我也想延攬他進奧美！」奧美廣告創意總監蔡明丁口中說的，就是這部廣告的「始作俑者」，今年六十一歲的中醫師張順忠。

近十年前，健保制度實施後，張順忠有感於旗下三家自費診所難生存，決定以廣告挽回頹勢。由於診所病患多是中老年人，網路、報紙廣告成效不彰，他轉而從打擊面最廣但花費也最高的電視廣告下手，孤注一擲。只是，當時的他對電視廣告毫無概念，為壓低成本，他找朋友充當攝影師，自己設計台詞、親自上陣，連攝影棚都索性在自家診所內，一次解決。

最後，張順忠只花了一萬五千元，連一般商業廣告成本的一％都不到，卻在六個月後，引發驚人回響。

當時，張順忠選定三家電視台的早上、下午時段播放廣告，確實吸引不少中高齡病患來電詢問，讓他為三家診所特地申請的○八○○免費電話從早到晚響個不停，詢問量成長兩倍，門診數、收入也都成長三成。但他沒意料到的是，這支簡單、毫無修飾的廣告，不只對了老人家的胃，還抓住年輕人的心。

「健生中醫廣告的『俗又有力』，真的到會讓年輕人傻眼的程度！」世新大學終身教育學院助理教授林承宇說，整部廣告清楚傳達「有不適狀況，請打電話」的訊息，一字一句緩緩道出，和民國五○年代的政令廣告相似，對老人家來說，既熟悉也容易理解，但是對習慣廣告就該有聲光效果、名人代言的年輕族群來說，張順忠製作的廣告，則根本不在他們的常識範圍內。

暴紅密碼二：誠意十足
生澀演出讓觀眾解除戒心

蔡明丁說，廣告中的商品訊息基本上會經過包裝、轉換後，再呈現在觀眾面前。所以，像健生中醫廣告這樣毫不遮掩、一切從簡，演員甚至從未受過訓練，就直接以最「拙」的一面上鏡，對閱聽大眾來說，簡直不可思議，也因此得以在坊間完美、精緻的廣告中脫穎而出，讓這個「不像廣告的廣告」跳脫出一般廣告的框架，營造觀影時的意外性，也掀起話題。

不過，這種恰到好處的意外，不是每個專業廣告人都辦得到。

「張醫師講到最後，眼神還會飄咧！你在哪個廣告看過這種畫面？」林承宇認為，若以商業廣告的標準，這部廣告其實漏洞百出，粗糙到上不了檯面，但是，正因為張順忠眼神飄忽和吞口水、語氣發抖等生澀表現，反而呈現出一種「專業不足、誠意十足」的親切感，「就是這種實在感，讓觀眾放下對廣告的戒心；不過，這是險招，一般廣告商是不敢拿客戶的錢來冒險的。」

雪芃廣告創意總監林智豪指出，廣告業必須極盡所能的阻止失敗發生，所以張順忠能夠沒有包袱、單純的把拍廣告當作「嘗試」，就是他能夠歪打正著、一夕暴紅的原因之一，「太多風險，反而讓我們綁手綁腳，所以身為素人，就是他最大的優勢。」

如果說張順忠意外找到好的起點，那把廣告效應炒到高峰的，就是帶動模仿潮的翻版廣告與短片，「如果沒有這些網友翻拍，這部廣告不可能這麼紅、紅這麼久！」蔡明丁說。

暴紅密碼三：引人模仿
逾百翻版片擴大廣告效益

現在，不只網路上有Rap版、外國人版等超過百部的模仿廣告，總點擊率超過六百萬次，就連劍湖山樂園都搶搭張順忠的創意，推出由藝人阿Ken與納豆扮演醫師、銅人的翻版廣告，讓這部近十年的老廣告總是有新話題、永遠不被忘記。

「就像大家去KTV喜歡挑好唱的歌，健生中醫廣告就是這種入門款的廣告，」林承宇分析，張順忠本身就是廣告初學者，片中的元素簡單到任何人在家都能模仿；而一被模仿，廣告效益便再擴大，延續話題性。

這十年間，張順忠也定期推出新版廣告，但內容都不脫「醫師解說」形式，台詞也從未改變，最多搭配由猛男、歐巴桑扮演的銅人在側，增添趣味。即使知名度大開，張順忠為維持醫師專業，始終不接代言或商演，就連當紅節目《康熙來了》多次邀約，都被他斷然拒絕。

「我必須說，我欣賞他！」蔡明丁說，很多人暴紅卻不能長紅，都是因為太過貪心、不知取捨，但張順忠卻能保持清醒、愛惜羽毛，延續最受歡迎的核心元素，做出有「系列感」的作品，「也許他的第一步棋是無心插柳，但後面幾年的經營都在對的方向上，而且功不可沒。」

小檔案＿張順忠
出生：1952年
學歷：嘉南科技大學藥學系
現職：控八控控中醫負責人，旗下有健生診所、健新診所等
暴紅成績單：網路上模仿作品超過百部，總點閱率超過600萬次，並吸引劍湖山樂園翻拍

不做代工的緯創 營益率翻六倍

在PC市場代工紅海中，緯創不去跟多數的廠商爭，走多角化經營，著眼別人不要的小錢變自己轉型利器。

當PC相關業者都把焦點放在平板電腦明年的出貨量時，全球第三大的NB代工廠緯創，卻積極的把戰線延伸到最後一哩：售後服務與回收業務。

雖然緯創董事長林憲銘在法說會上對此議題並未有太多著墨，僅表示「業務明年可以開始貢獻獲利。」但一位不願具名的緯創高層透露：「董事長布局這一塊已經五、六年了，三年內營收上看三百億！」

「這是非常漂亮的布局！」麥格理證券硬體分析師張家福說。他指出，儘管筆電業務仍占緯創營收比重超過六成，但營業利益率已降低到一‧五％左右；相較於此，售後服務與回收業務營收占比不過二％至三％，營益率卻高達一○％以上。換句話說，幫客戶修東西收廢物，賺的錢還比做筆電高出近六倍。

根據IDC國際數據機構研究，今年全球PC成長率僅○‧九二％，創十年來最低，若第四季狀況不佳，可能還會出現史上首次負成長。相關廠商無不想辦法切入平板、智慧型手機、電視等多角化產品。而緯創卻是唯一把觸角伸到末端的售後服務與回收上的公司。

包各品牌廠維修業務

把服務聚點發揮最大效益

「這是緯創轉型一定要走的必經之路，」該緯創高層表示。出身宏碁體系的林憲銘，近年來對施振榮的微笑曲線理論有許多新體會。他把微笑曲線拉平成一直線，稱之為「平底鍋理論」，最底部是低代工毛利的產品製造組裝，所有ODM廠在此擠成一團，形成競爭激烈的紅海，很難玩出新的把戲。

平底鍋的左邊是關鍵零組件的軟、硬體垂直整合，「這部分， 三星做得最好，台廠想切入，門檻還是太高，」一位國內品牌廠主管說。

因此，緯創把目光放到平底鍋右邊，通路、售後服務、系統應用服務和回收業務。「我們開始在二○一一至二○一三的三年內積極投資與布局，目標要將﹃技術服務﹄的營收比例逐年增加。」林憲銘在二○一二年的年報中指出。

老實講，不要錢的設計最貴

撰文者：David 陳文剛 

在一般人的印象裡，設計是不用錢的。因為家裡做裝潢的時候，室內設計有時候是可以討價還價的，不用另收設計費；還有到印刷廠印名片的時候，通常老闆也會免費幫你設計名片，不僅用你喜歡的字型來編排，要是多印個幾盒名片，搞不好還會幫你做一個專屬的公司Logo。

所以，設計為什麼要錢？

設計當然要錢。

在不收設計費的「假象」背後，這些費用都會在奇怪的地方，被神不知鬼不覺地灌回來。我聽過一個親戚裝潢房子的例子，因為找了個認識的室內設計師，所以不用支付任何設計費用。結果很有趣，一棟室內60坪的房子，裝潢費300萬，除了把書房跟客廳打通，變成半開放式空間，做了些收納及展示櫃，並且在廚房裝了一扇宣稱價值60萬的多角度拉門外，其他大部分的區域都是素牆，僅僅做了上漆修邊裝燈等基本工作。裝潢錢是花了，但是老實說，整體的空間感受跟剛剛交屋時差不了多少。

在我看來，這60萬的拉門，大概就是那隱含的設計費了。其實，人的心理就是這麼好玩，乍聽之下裝潢免設計費，感覺真的很公道實在。但是仔細想想，就連去富基漁港請廚師幫你料理一袋買好的海瓜子，也要酌收料理費用。這些會大幅影響你居住品質，甚至公司形象的設計，憑什麼會不用錢？

反過來說，真正好的設計，可是非常有價值的。

同樣以室內裝潢為例，好的設計師會先理解你的家居需求，把起居動線、空間配置，甚至是水電的孔位預留，都為你和家人設想周到。然後他會準備多款設計提案，每一個設計都看起來精緻迷人，讓人好想立刻就住進去。他也會幫你細心選用不同的材料跟工法，在外觀跟耐用度接近的狀況下，盡可能地節省施工費用，並且在施工前以圖面跟你謹慎確認所有的細節。

聽起來很夢幻是吧？ 一般人遇到的，似乎都是些設計不到位的例子，像是家裡裝潢好了，卻因為用不習慣，又找工人來把木工做的櫃子拆下來、甚至把室內門整個拆掉移位等。其實，如果你有付足額的設計費，也願意信任設計師的專業，這種狀況就能大幅減少。但如果你打從一開始，就覺得可以省下設計規劃的費用，凹設計師順便做一下，或是乾脆自己動手來搞搞，那最後就只好自己摸摸鼻子，多付點「學費」跟「修正費用」了。

我自己也是設計師，所以，我可以很坦承地從設計師的心理，來告訴你為什麼要付設計費。簡單講，從人性的角度來看，沒有人會為了免費沒有價值的事情，而去持續付出大量心力的。只有當一位設計師可以依賴自己的專業，跟客戶正當收取服務費用時，他才能肯定自我的專業能力，也才會願意在設計專業上，持續付出心力去專研精進。

隨著時間過去，那些敢跟你開口收設計費的設計師，才真正有料、有專業，也才真的幫得上你。至於另外那些號稱免費或是低價的設計師，自己養家活口都有問題了，怎可能還有力氣去細心理解你的需求，滿足你的期望跟想像？

最後，在電影The dark knight裡面，Heath Ledger所飾演的小丑有一句經典台詞：「If you're good at something, never do it for free.」。我想說的是，如果有機會找人幫你做設計，請謹記我這句忠告：「If you care about something, never ask someone to do it for free.」

宏達電犯三大致命錯誤 市值蒸發8000億

這是一堂台灣企業史上，最貴的管理課，它的學費高達8,800億元。主角，是台股史上，唯一兩度股價突破1,000元的公司：宏達電。

在智慧型手機戰場上與蘋果、三星鼎足而立的宏達電，過去一年，手機市占率腰斬，股價從1,300元到外資唱衰只值160元，市值蒸發8千億，宏達電到底做錯了什麼？

第一、組織膨脹》大家搶做前端研發，沒人想做苦工

2011年，宏達電全年營收成長近7成，面對市場大幅成長，為了因應應接不暇的市場需求，每個月推出一款新產品，員工人數也在一年多內從8千多人一口氣成長到17,000人，組織膨脹了一倍。

一 位剛離職的軟體專案經理表示，宏達電的產品開發流程分為前端的研發與後端的專案管理，在機海戰術如火如荼進行時，每個工程師身上至少都背著三個以上的案 子。但「專案管理要追issue﹝問題﹞，做苦工，待遇與能見度都沒有研發端來得好，變成所有人都去搶研發，不想做專案。」

第二、引進不適用的外籍人才》評估不當，90億購併案一年玩完

2010年8月，宏達電為了因應快速擴大的國際市場，迎來一批前索尼愛立信中高階主管，希望幫助宏達電做全球布局。業界盛傳，這批外籍兵團的薪水遠超過一般科技業水準。

「這些外籍人才，是說的，比做的多。」一位王雪紅核心幕僚坦言。這些外部人才進入宏達電後，遇見問題的典型做法，是花大錢聘請顧問公司、買公司，花錢不手軟。

最 經典的例子，就是宏達電去年8月花90億台幣買下51％過半股權的美國潮牌耳機公司Beats。原本策略是藉由Beats的流行時尚形象，拉升自己的品牌 地位，但不到一年，就以帳面虧損1.5億台幣的價格，賣還給Beats一半股權。而這只是過去兩年來，宏達電外部人才加入後，評估、執行不當的重大案例之 一。

第三、螺絲鬆了》對上三星、蘋果，旗艦機卻連爆瑕疵

一位在宏達電待超過十年的人士坦言，過去兩年來，不少人到宏達電的心態，是只想搭上一台順風車，在意的是出國開會可以住哪家飯店？配到什麼等級的配車？薪資結構可以談到多高？

隨著股價不斷攀高，人力不斷增加、組織不斷膨脹，「有多少人還記得當年宏達電拚上來的精神？」這位宏達電主管坦言，「我們的螺絲鬆了。」

最明顯的例子，就是今年宏達電力推的旗艦機種「OneX」。

這款號稱全世界第一支結合四核心晶片、Android 4.0系統以及高速相機連拍功能的手機，讓周永明拍桌大讚「Damn good!」﹝棒透了﹞，推出後卻接連爆出「螢幕有黃斑」、「容易當機」等產品瑕疵。

事實上，One X的瑕疵問題，只是表象，讓周永明慢慢感受到危機的是銷售數字。「過去半年多來，各分公司提報的銷售目標，一直在下修。」一位負責供應鏈的宏達電內部主管透露，問題不僅僅出現在產品，而是競爭對手實在太過強大。

「外資看到的是我們被三星、蘋果夾殺，我們看到的，是三星、蘋果兩強之
外，市場上一定有第三名生存的空間。」一位核心幕僚轉述王雪紅、周永明的想法指出，智慧型手機是最貼身的個人化資訊產品，沒有消費者會希望他拿的手機，跟別人一樣，這就是宏達電的機會。

過去二度被唱衰，又二度在眾人的驚訝聲中奮勇而起的宏達電，能否再創傳奇？就看王雪紅如何找出屬於自己的答案。
 
延伸閱讀：1家公司對上2個國家：宏達電回不去了？

不知不覺的壞習慣

大多數的好習慣一開始可能與員工本來的做法有出入，因此需要紀律與教育訓練來矯正，並且透過觀念的培養，讓員工能夠更進一步地自我提升。不過隨著企業逐漸變大，經營者看不到那麼多細節的時候，很多壞習慣就不知不覺地跑出來了。

吳俊瑩 iThome電腦報技術主筆

許多成功的經營者，都曾提到要透過養成好習慣來提升企業競爭力，例如成本節省以及流程精簡等等。大多數的好習慣一開始可能與員工本來的做法有出入，因此需要紀律與教育訓練來矯正，並且透過觀念的培養，讓員工能夠更進一步地自我提升。不過隨著企業逐漸變大，經營者看不到那麼多細節的時候，很多壞習慣就不知不覺地跑出來了。

最常見的狀況就是周會。周會常常會造成一種習慣，不管大事小事，都以「每周一次」的周期來進行，就算是一天就完成的任務，可能也會延後到下星期的周會才報告，遇到的問題也會累積到周會才來決定，這樣子是好是壞呢？對於企業而言，訊息的流動不夠及時就有可能造成問題，輕則執行效率緩慢不彰，重則危機處理失靈。有很多可以及時敲長官辦公室的門請示的事情，卻因為「反正每星期都要周會，也不能沒有東西報告」的想法，於是乾脆累積起來等周會時再一起請示。可是卻沒有想到，參與周會的人大多數可能都跟這件事情無關，結果平白浪費大家的時間。

如果企業一有事情就立刻開小會議討論，速戰速決；周會則只針對大部分的人的事情來討論，這樣不但決策能靈敏有效率，也不會浪費大家的時間。我們對於會議效率的問題之所以不知不覺，乃是因為自己身處其中，而且習慣於這種節奏與速度。有專家統計，從周會上面談的事情，就可以判斷這個公司賺錢還是虧錢，準確度高達80%。因為周會上談的是「重要的事」還是「細碎小事」，兩者累積起來的差異非常驚人。

即使是聰明的老闆，也常常會養成員工部分失能的壞習慣。為什麼我們會要求領導人學習「傾聽」呢？因為我們需要激發出員工的智慧，培養員工發現並解決問題的能力，甚至進而發揮創意。老闆心裡面即使有答案，最好還是不要說出來，透過循循善誘培養員工具備自動自發解決問題的能力。事實上員工的答案可能跟老闆不同，而且效果可能更好。如果老闆的idea總是最好，那麼員工會養成一種「靠邊站」的習慣，反正等老闆聖明的裁示就好，幹嘛動腦筋呢？可是如果老闆忍一忍，儘管員工的答案只有50分，透過鼓勵、讚許、開導，就會逐漸進步，最終可以成為優秀幹部。反之，再如何優秀的幹部，遇到凡事自己做主的老闆，也會漸漸腦殘，只要老闆不在，事情就會出錯。

每個企業經營者都想要追求卓越，這必須要透過培養好習慣來達成。節省成本與品質改善是基本功，這需要藉由制度養成習慣來改善。如果我們不管在任何場合，都「持續」提示員工「思考一下怎樣做比較節省？」或者「幫公司省錢就是幫自己加薪」的觀念，員工自然會養成想一下成本的習慣。「持續」性的洗腦對於習慣的養成非常重要。提升品質的習慣也是如此，必須要從上到下都用行動來持續重視，才有辦法改善。一個「好麻煩，沒關係」的念頭，就足以讓公司嚴重損失。

衝擊企業運作的另一種不良習慣，是分不清誰來做比較好，以及員工無法管好自己的產出品質。這種情況也常常發生在供應商與企業之間，如果我們的進貨檢驗人員並沒有堅持不良率在某個數值以上就全部退貨，漸漸地供應商可能會有惰性：「乾脆自己不做出貨檢驗」，反正被抓到也不會退，出了問題只要去換去修就好。企業內部工作流程也常發生這種現象，上游的人沒有控管好，結果下游的人很累很辛苦，出了錯還要挨批。

缺乏「可行性分析」是專家指出當前企業主管最大的壞習慣，反映在員工的眼中就是「決策品質不佳」。任何的任務都需要survey，逐步收斂或者實驗到一定的程度之後，才有辦法確認可行性。不過根據調查，有60%的企業主管並沒有可行性分析的概念，拿到任務就分派出去，這樣子可能會造成企業資源嚴重浪費，如果我們能把10件事情分析到確認其中有3件事情可行，那麼可能只要交代3個任務就好；反之， 10個任務如果都try-error的成本不但很大，還會造成「員工很努力」的錯誤現象，讓上頭的人喜歡並鼓勵這種行為，從而更加忽略成本的損失，直到不可收拾為止。

習以為常的事情，我們往往選擇接受而不是質疑，因為「以前就是這樣做啊！」一個曾經歷過幾次創業失敗，最後才谷底翻身的長輩告訴我，過去，他總是凡事都問員工why？員工或是他自己總是會給出理由，但他沒辦法逐一判別理由的好壞，於是團隊士氣與產品品質就是提升不起來。後來有人告訴他，不要問why，改問how，尊重員工專業並且正面有耐心地予以肯定與鼓勵，主管的責任不是給予員工挫折，而是設定目標與員工一齊尋找方法。人們都是有框架心理的，如果我們心理上認定「我就是要追求卓越」，並尋找辦法、正向思考與正向溝通，每天向上一點點，一年下來就進步很多。後來我們會發現，阻擋我們成功的可能不是競爭對手，而是我們那些不知不覺的壞習慣。

商業周刊 第1237期2011-08-08   撰文者：王文靜

我不知道Acer除了電腦之外，還有生產照相機。這個知道，竟是發生在遙遠的義大利山城聖吉米亞諾（San Gimignano）。

聖吉米亞諾位於托斯卡尼，是一座石頭堆砌而成的千年古鎮，被聯合國列入世界文化遺產。置身其中，彷彿誤入時光隧道，來到中古世紀。城外，滿山葡萄園、橄欖樹。炎夏午后，義大利人布努諾先生擔任我的導遊，在附近山區健行。這天只有兩個客人，就是我跟我先生。但這位義大利人的熱心不減，彷彿在對一千人演講般滔滔不絕。他很熱情的想把他的故鄉介紹給我，雖然英文不怎麼靈通。我們翻過一個山頭後，在一處山頂咖啡屋歇腳，暢談彼此的居住地與文化。

太陽快下山了，我們要起身回到聖吉米亞諾之際，布努諾先生從背包裡掏出相機，靦腆的詢問，可否跟我們合照。我訝異的發現，相機上有四個小小的字母Acer。太意外了，在遙遠的他鄉、偏遠的古鎮看到來自家鄉的品牌。我衝動的想跟這部相機握手。我問布努諾先生，是否知道Acer是台灣的品牌？他點頭，而且連聲讚美。我鬆了一口氣，台灣的產品品質給了義大利人很好的印象。這位退休的博士住在山裡，這輩子沒認識過幾個台灣人，也沒來過台灣，於是他手中的那部Acer相機，就成為他解讀台灣、烙印在他腦子裡的台灣符號。在下山的路上，我們倆角色互換，我很驕傲、也順勢的跟他介紹台灣。

在我與義大利有限的接觸經驗下，他，被我烙印在腦子裡成為義大利人的符號——一個熱情、知識豐富，但英文不靈光的民族。同樣的，我也希望這部Acer相機也能傳遞給他一個印象：這是來自於生產高品質產品的國家。

這件事讓我重新思索商人的角色。

在國際舞台上，商人的影響力，可能更勝於外交部長、新聞局。每年有難以計數的「台灣製」產品行銷到全球一百多個國家，這些使用者九九％沒到過台灣，他們對於台灣的印象可能就是：一個偏遠的海島、立法院會打架、颱風很多的國家。然而，台灣豈只是如此。究竟，如何才能深入的、持續的跟全世界溝通台灣的美好？靠政府的廣告預算？這次在義大利山城的偶遇，讓我見識到商人的力量，經歷到「Made in Taiwan」商品能夠發揮的影響力。

想想看，如果布努諾先生的相機，帶給他非常不愉快的使用經驗。他如何相信台灣是一個高素質的地方。

想想看，我們生產、行銷到全世界的每一件商品帶給異國朋友怎麼樣的使用經驗？製造業如此，服務業不也是如此。

如果一部相機都能發揮這麼大的力量，每一位台灣人當然都是最佳的外交部長。

做好時間管理，不如改正工作習慣

要做好時間管理，與其花時間煩惱如何擬定規劃，把最多的工作塞進有限的時間表裡，還不如徹底檢討、修正你的工作習慣或方式，減少時間的浪費。

時間管理的第1守則，就是"Do the right thing right."（用對的方法做對的事情）。
做事有方法，時間自然變多

改善時間管理，不只是討論哪些事情該做、哪些不該做，你還得更進一步改變做事方法，多注意平常忽略掉的小細節，讓工作流程達到「最佳化」，大幅減少時間浪費。

該如何開始？美國卡內基訓練公司（Dale Carnegie & Associates）前執行長、目前擔任史都華李文顧問公司（Stuart Levine & Associates）執行長的史都華．李文（Stuart R. Levine），在《關鍵時刻》（Cut to the Chase）這本新書提供了有用解答。

1. 思考要慢，執行要快。
2. 再三確認，知道你該做什麼。
3. 時間壓力愈大，工作效率愈高。
4. 工作之前，先把辦公桌清理乾淨。
5. 向外求助，別閉門造車。
6. 凡事主動，等待只是浪費時間。
7. 改變自己，適應其他人的工作習慣。
8. 成功也要花時間分析。

避開浪費時間的4大元凶

1. 多做沒有必要的工作。
2. 當濫好人。
3. 迷信科技產品。
4. 重量不重質。

文章來源：做好時間管理，不如改正工作習慣

定位，是策略的基礎，也是改變的源頭

今天在商周上讀到的好文：

"「這家企業的江湖定位是什麼？」在商周編輯部，記者要報導一家企業前，必先回答此題。我們口中的「江湖地位」，不僅是營收、獲利，更重要的是，跟競爭者相比，它建立起什麼樣的進入門檻、模仿障礙？

......

自信，來自清楚的自我定位；而領導者的首要責任，就是定義現實；現實，則得從深入了解競爭者開始，知己知彼，才能找到相對優勢"

閱讀全文

朱宗慶：恢復童玩節 就會比蘭雨節成功嗎

原始文章：朱宗慶：恢復童玩節 就會比蘭雨節成功嗎

說到童玩節，相信大家都有許多的回憶
但在2007年，它停辨了
原因是"虧太多"
2005年虧損5100多萬，到2006年虧損4400多萬
當然2007就不敢辨了
怎麼會這樣呢 ?
從1996年開始的童玩節怎會走到這個地步 ?
從最初的文化與地方結合，再到地方與國際的接軌
童玩節是一個超成功的文化典範
但漸漸的，童玩節變成了一個只是玩水的地方
一個夏天的消暑去處
文化的精神不見了，童玩也不再是重點
以這麼商業化的角度來辨活動，這怎麼會成功呢 ?
其實這樣的思考不只是可以借鏡在辨活動
如果一個網站的成立之初是以這麼一個商業化的角度
相信成功的機率是不高的
也許每一個活動或網站的背後還是有其商機(不然要怎麼生活)
但那也決不是整個規劃的重點
google的服務到現在還是完全免費的
facebook的成立之初也絕想不到什麼開心農場
真正用心服務的網站，使用者一定看得出來
真正落實文化傳揚的活動，參加者一定可以感受
最重要的還是要保守住最原始的心和態度呀

延伸閱讀：再見！童玩節--節慶活動的危機
延伸閱讀：宜蘭國際童玩節歷年網站入口
延伸閱讀：典範之死！誰謀殺了童玩藝術節？！

十三個值得參考的觀點

雖然這是很久以前看到的文章，但現在看來依舊實用

1. 不要放棄學生時代所學
2. 柔性思考，多角度閱讀
3. 每星期給自己一個新的挑戰
4. 實際接觸熱門商品，思考其暢銷的理由
5. 放假時到熱鬧的地方去感覺時代的脈動
6. 利用通勤時間做『定點觀察』
7. 在星期天閱讀一週的報紙
8. 看報導不要只看財經新聞
9. 每週閱讀一本書
10. 多和不同領域的人接觸
11. 至少學習一種外文
12. 每週給自己一段私人時間
13. 不要吝惜自我設資
    

MOU、ECFA

現在的最紅的新聞字眼應該就算MOU和ECFA了吧
國內吵得沸沸揚揚，但究竟有多少人了解MOU和ECFA是什麼
簽不簽和我們有什麼影響
執政黨一直很想簽、在野黨一味在反對
和中國簽了真的就會把台灣賣了嗎 ?
在政府官員搞懂之前，我們自己先認識清楚什麼是MOU和ECFA吧

延伸閱讀：輕鬆搞懂MOU、ECFA
延伸閱讀：10分鐘輕鬆搞懂MOU

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為人厚道，處世精明

今天看到商周的一篇文章，是在講李嘉誠的一個小故事，節錄一小段：

『曾經聽過世界華人首富李嘉誠的一個故事：有一次李嘉誠宴會結束，走出飯店，伸手從口袋中掏出手帕時，一個港幣銅板掉了出來，一直滾到水溝裡，當李先 生試圖去揀回銅板時，飯店的服務員快速上前，揀回銅板，擦拭乾淨後，交還給李先生。李嘉誠收回銅板，打開皮夾，拿出一百元港幣，謝謝服務員的幫助。李先生 拿回一個銅板，卻給了一百元的小費。對這個故事，李先生自己的解釋是：每一塊錢都有用途，不應該隨便浪費，他要揀回銅板，是要讓每一塊錢都發揮它應有的價值。而對別人的服務表示感謝，則是每一個人應有的禮貌，他給一百元小費，是他對人的心意。這是兩件事，他並不是為了一個銅板，付了一百元的代價。』

詳細內容：為人厚道，處世精明

追思王永慶／郭台銘：找回水牛精神

在經營之神王永慶逝世一週年的時候，台灣的新首富郭台銘為他寫了一篇文章『找回水牛精神』，來記念這位偉大的慈善家、企業家，他有無比的財富卻還是『勤勞樸實』，真是了不起的典範。在台北縣長庚大學的台塑企業文物館裡有設了一個「創辦人紀念專區」，可以讓後人從一條用到爛的毛巾去追思這位偉人的精神。

Cross Website

『Cross』是精品名筆的品牌，最近正在製作其官方網站，在網路上找資料的時候看到了熟悉的面孔，Beatrice還滿上像的喔，記起來留念一下( 這有原始的報導 )