Google Zeitgeist | Here's to 2013

Bill Gates：Control-Alt-Delete組合鍵是錯誤的設計

Gates說，應該可以設計單一的按鍵，但執行IBM鍵盤設計的人不想提供單一按鍵。然而，Gates的表態很快就被媒體揶瑜。

微軟創辦人Bill Gates本周在參加哈佛大學募款活動時表示，同時按下Control+Alt+Delete鍵以進入工作管理員功能是個錯誤的設計，他並把責任歸咎於IBM。 Gates說，應該可以設計單一的按鍵，但執行IBM鍵盤設計的人不想提供單一按鍵。然而，Gates的表態很快就被媒體揶瑜。 這是因為發明該功能的IBM工程師David Bradley在2011年時就解釋過這個問題。他說，此一功能是為了重新啟動電腦而設計，但主要是用在開發期間，並沒有打算公諸於世，結果軟體業者發現了這件事，還四處宣揚。 Bradley表示，原本他屬意Control、Alt與Esc三個鍵，但考慮到這3個鍵都在左側，較容易不小心被同時按到，因此將Esc鍵改為Delete。根據Bradley的說法，他只是想要有一組重啟電腦的快捷鍵，但並不認為人們會經常使用它，也不希望被誤觸。 Bradley在2011年與Gates參加同一場座談時說，也許是他發明了這個快捷鍵，但卻是Gates將它發揚光大。

Google棄甲骨文MySQL，將大規模導入MariaDB

Google計畫在MariaDB新版本穩定後，把內部的MySQL資料庫管理系統部分轉移至MariaDB，而MySQL創始人Michael Widenius也認為，企業紛紛脫離甲骨文主導下的MySQL，已經成為未來趨勢

日前，Google捨MySQL朝MariaDB轉移的意圖，終於進入明朗化階段。在今年超大型資料庫（XLDB）會議中，Google網站可靠度部門 （SRE，Site Reliability Engineer）的資深系統工程師，同時也負責Google內部MySQL資料庫的Jeremy Cole揭露了Google大規模汰換MySQL的計畫。 他在XLDB會議的演講中表示，Google正計畫淘汰內部數千臺MySQL資料庫，改換用另一個開源資料庫MariaDB，目前也有部分資料庫已改用MariaDB最新的10.0版。 日前，MariaDB基金會成員之一的SkySQL執行長Patrik Sallner也向國外媒體透露，Google在2013年初就開始與MariaDB基金會接洽，希望能在轉換過程中，降低資料庫遷徙的負擔與風險。 甲骨文MySQL封閉色彩逐漸濃厚 MariaDB是從MySQL獨立出來的另一套衍生資料庫（Folk版本），而且都來自相同的創始人Michael Widenius（代號Monty）和其他創始人在1994年開始開發MySQL，2008年將MySQL賣給了昇陽電腦，傳為開源軟體商業化的經典案例。 2年後，MySQL更推出大受歡迎的5.5版，但甲骨文卻收購了昇陽電腦。MySQL二度易主，MySQL社群擔心甲骨文箝制而紛紛出走，Michael Widenius因而推出了與MySQL相容的MariaDB，而MySQL原有高層則成立了SkySQL公司，廣納舊版MySQL的開發工程師，來與甲 骨文主導的MySQL分庭抗禮，目前，MySQL最被廣泛使用的是2010年的5.5版，2013年推出的5.6版還未普及。 Google早在MySQL 4.0版時就開始採用。Google離職員工Benjy Weinberger在Quora網站上透露，在Google開發出BigTable檔案系統前，很多服務都使用MySQL。直到2010 年，Google的賺錢金雞母Google Ads廣告服務，還大量使用MySQL叢集。直到現在，Jeremy Cole在演講中透露，Google仍有許多MySQL資料庫，其版本橫跨了古老的4.0版，到較新的MySQL 5.1版。 不過，他在這場演講中並未進一步提及Google資料庫遷徙的詳情，而是用個人身分從技術角度出發，分享Google的MySQL資料庫使用經驗。但從他對MySQL的評價中，也能一窺Google用MariaDB取代MySQL背後的考量。 首先，Jeremy Cole認為，MySQL的優點是，簡易查詢的效率較高，對於一個簡易查詢的要求，通常能以小於500微秒（μs）的時間回應，此外，MySQL也有一個 相對穩定的資料儲存層InnoDB，最後，MySQL的安裝與操作都相對容易，同時也有許多網路上的學習資源可供利用。 但MySQL的缺點是不擅長應付圖形資料（Graph Data），而且大量執行ID generation功能時效率慢，他認為，主導MySQL的甲骨文著重於追加一些華麗的新功能，而忽視了MySQL的穩定性與整體效率。綜觀以上特性， 他認為，MySQL適合用管理小於1.5TB的資料，或者作為大量資料的後端備份系統。 此外，Jeremy Cole認為，甲骨文主導下的MySQL，在正式釋出可用版，對外揭露的資訊不足，十分缺乏透明度，而且，甲骨文較少修正來自使用者回報的臭蟲、也不常聽 取開發社群的討論、意見與對新功能的需求，雖然MySQL是開放源碼的資料庫，但他認為，甲骨文的作為，讓MySQL的封閉性色彩逐漸濃厚。 而MariaDB雖然MySQL是同源所生的程式碼，但運作的理念卻有很大的不同。Jeremy Cole表示，MariaDB是由Michael Widenius領導，並囊括了許多最初開發MySQL的開發人員，創立目的就是為了擺脫甲骨文的控制。它採用了新的儲存引擎，並以相容於甲骨文的 MySQL 5.5版本為出發點，目前的MariaDB 10.0版，就是建立在MySQL 5.6版本的完全複製版本（Fork）之上。 痞客邦研發副理林瑞男也表示，甲骨文在2010主導了MySQL之後，有逐漸將原始碼封閉的傾向，因此，開源碼社群以MySQL為基礎另起爐灶，發展出了MariaDB的分支，希望維持開放源碼的特性。 林瑞男認為以甲骨文對MySQL的封閉態度，加上MariaDB和MySQL到目前為止其資料格式可以互通，導致許多企業都有將資料庫系統轉換的打算，例 如，維基百科早已將資料庫從MySQL換成MariaDB、而Linux作業系統Red Hat、SUSE也採用了MariaDB作為其網站資料庫，種種跡象越來越顯示出甲骨文主導的MySQL勢力已經開始動搖了。 MySQL創始人：MySQL轉移至MariaDB逐漸成潮流 而MySQL的創始人Michael Widenius也以電子郵件回覆，信中分析了Google捨棄MySQL而改用MariaDB的原因，究其原因，可以個別從甲骨文 MySQL的推力和MariaDB的拉力兩個方面來談。 首先，甲骨文 MySQL並不支援外部的更新（Patch）機制，甲骨文並未保證未來MySQL程式碼的開放性，此外，MySQL對於越來越多新的程式碼，也不再提供測 試環境，他認為，這樣的封閉性，將讓甲骨文之外的開發者，幾乎完全無法在甲骨文的MySQL上撰寫新的功能。 反觀，採用MariaDB的企業能夠直接與開源碼社群的開發者討論，計畫開發新功能，另一方面，MariaDB也永久保證了其開放源碼的特性，他說，對於 Google而言，最重要的是MariaDB提供了許多業務上的關鍵的功能，例如全域交易辨識碼（Global Transaction ID）、平行複製（Parallel Replication）、多來源複製（Multi Source Replication）、以及集體上傳（Group Commit）等功能。 此外，Michael Widenius也認為，Google在其核心資料庫管理系統上，是想要企圖擺脫甲骨文的控制，他表示，目前已經有越來越多的企業企圖從MySQL轉換成MariaDB，MariaDB將成為未來資料庫的主流。 而由於MariaDB與MySQL是位元相容的（Binary Compatible），其資料格式也都可互通，而所有與MySQL相關的工具、應用程式與連接器（Connector），都可以直接在MariaDB上 使用，Michael Widenius表示，這代表著MySQL的使用者可以輕易的將系統轉移至MariaDB。 超過一半的SkySQL客戶從MySQL轉至MariaDB 此外，他也表示，MariaDB在因應複雜的查詢上，效率高過MySQL，而在複製設定（Replication Setup）上的速度，MariaDB也比MySQL高出許多。他認為，這個轉換已經明顯形成未來的趨勢，SkySQL公司提供超過400家的企業資料庫 的支援服務，其中包括維基百科等，超過200家的企業都已經從MySQL轉移至MariaDB，他對於企業捨棄甲骨文主導下的MySQL而朝更開放的資料 庫管理系統邁進的趨勢，抱持著十分確定的態度。 林瑞男則表示，痞客邦當初之所以選擇MySQL，在於其支援資源豐富，容易找到參考資料與顧問，此外，目前MySQL使用的企業也較多，意味著使用、維護上的問題大多可以找到解答。 然而，目前痞客邦的資料庫，也已非甲骨文下的MySQL，而是Percona所提供的MySQL分支版本，痞客邦會於此版本中繼續維護、開發。林瑞男也表示，視MariaDB的發展情況，未來痞客邦也有可能將資料庫管理系統遷移至MariaDB。

Stereotypes: Pickup Basketball

網路經濟的本質－制度經濟學之父 Ronald H. Coase 辭世

聰明人的工作是提出困難的問題，超級聰明人的工作則是問出看似簡單實則困難的問題。

企業存在的意義是什麼？

1991 年諾貝爾經濟學獎得主 Ronald H. Coase ，本月 9 月 2 日在芝加哥過世，享壽 102 歲。 Coase 是經濟學芝加哥學派代表人物，新制度經濟學鼻祖，曾提出知名的「寇斯定理」。
Coase 的辭世，網路業反應很冷淡，很多經營偉大網路企業的人、或者正準備運用網路技術改變世界的創業者，可能聽都沒聽過 Coase。但是，為什麼網路會對商業世界帶來如此劇烈衝擊？為什麼企業組織會走向扁平化、為什麼這麼多職業分工快速消失？如此重要的現世問題， 他早在 1937 年的論文裡，就已經提出解答了。
很多網路創業者不知道，Coase 對交易成本的詮釋研究，無時無刻不在他們的創業與經營過程中體現著。英國衛報這樣為 Coase 對網路業的影響下註腳：「在某種程度上，這些人都是 Coase 的奴隸。Coase 雖然已經作古，但他肯定不會消逝。」

企業是因為交易成本而存在

Coase 在 1932 年，21 歲那年問了一個很簡單的問題：「企業為何存在？」他認為，經濟學研究花太多時間和力氣在探究 Adam Smith 口中所說的「看不見得手」，埋首計算供需平衡，卻忘了檢視現實商業世界的基本樣貌，例如，如果市場交易由供需價格決定，為什麼我們還需要企業組織？基於對 企業的好奇心，想要了解企業為何存在，Coase 花了一段時間研究當時全球型企業美國福特汽車與通用汽車公司。1937 年他出版《企業的本質》（“The Nature of the Firm”），他在這篇論文提出的解答至今都還耐人尋味。
Coase 對於經濟體系提出革命性見解，思考為何人們創造企業以及什麼因素決定企業的規模。更提出影響深遠的「交易成本」概念，所謂交易成本指的是，完成一筆交易時，交易雙方在買賣前後所產生的各種與此交易相關的成本，例如時間、費用、經常開支等等。
在 Coase 提出理論的時代，由於通訊、交通、物流不像現在便捷，企業為了減低交易成本，偏好採取垂直整合各部門方式，從上游原料至中、下游的生產行銷結合成為一個體 系。而非在市場上與不同廠商、單位交易。Coase 的研究成果不只解釋了經濟市場為什麼會需要企業組織，更重要的是他更精確的解釋市場如何決定生產哪些商品或服務。當交易成本過高時，企業（生產者）即使能 以低成本製造產品，仍然會選擇不參與這個市場。反之我們也可以推論，當交易成本快速下降，能夠參與市場的生產者就愈來愈多。
從私人企業探討交易成本的重要性之後， Coase 又在 1960 時發表他第二篇影響深遠的論文《社會成本問題》（“The Problem of Social Cost”）。他挑戰當代思維，認為並非只有透過政府干預，才有辦法限制大眾、企業侵權行為。他認為，如果沒有交易成本（如政府規範）存在，交易的兩方會為了達到最大利益而私下溝通、協調。讓交易回歸市場機制運行，比設立許多交易規範，其實更符合社會整體經濟利益。
《社會成本問題》中，將財產權視為探討政府經濟管制政策的重要概念，Coase 之後將這套理論應用在理解美國聯邦通訊委員會（Federal Communications Commission ）分配無線電頻譜的議題上。
Coase 指出，政府以低價賣出無線電頻譜的執照、使用權不符合經濟效益。他認為，政府應該將頻譜視為資產，並以招標方式賣出，且擁有頻譜的單位可以自由轉換、買賣。 Coase 所提的建議，日後被美國政府所接納，於拍賣電信頻譜時採用，並為國庫帶來數十億美元收入。

網路成為大企業殺手？

一直到網路崛起，人們發現網路（或資訊工業革命）對舊有工業整個生產與銷售體系的巨大破壞力，Coase 的理論重要性又漸漸被理解，而 Coase 理論的應用也更被重視。
網路以前所未有的方式，大幅降低交易成本。Coase 曾推論，因為網路帶來的資訊流，進而拓展出前所未有的金流、物流便利性，以往一條龍模式的生產狀態不再符合需求，所以大型企業會慢慢消失。1958 年企業待在 S&P 500 的平均時間為 61 年，到了今天這個數字降到 18 年。或許最近 Nokia 出售微軟就是一個很好的例子。
網路對降低交易成本的巨大影響，正在改變企業的樣貌。我們看見網路創業者在各領域，新媒體、金融業、教育業、流通業…… 帶來的各式各樣衝擊與新舊衝突，其原因和創新破壞的本質，都可以在 Coase 兩篇重要論文中找到詮釋理解的方法。衛報在 Coase 逝世的紀念報導中說，「某個程度來看，對於在前網路時代不曾被想像的、現存的這些（網路）企業（家）們來說，Coase 就像是他們的精神教父。」
我們要理解網路時代的經濟市場和商業體系運行，不能不回頭檢視 Coase 的理論。還有很多問題需要被探究，例如，linux 這類型開放源非企業組織式的新經營型態、 擁有全球 40% 的網路流量的大型網路企業 Google ，亞馬遜收購《華盛頓郵報》以嘗試垂直整合與發展內容，這些都是正在發生的、亟需被理解的，後網路時代的商業世界變遷。這些變遷，正大幅度影響我們的職場 生活、消費生活以及人際關係。
Coase 曾說，我們不應該只關注與企業相關的指標、數字，更要探究企業的本質。 Coase 離世，但他留下一個值得所有企業主回答的問題，「自己企業有什麼項目是其他地方望塵莫及的？」創業家們，都應該要思考這個問題。

延伸閱讀：
張五常追憶 CoaseCoase 
諾貝爾經濟學講得獎感言（英文）
TechOrange

SoundCloud開始提供Google+音樂嵌入功能

SoundCloud整合了Google+登入功能，允許使用者以Google+帳號登入SoundCloud服務，現在則是讓使用者於Google+上分享URL，即可自動於Google+播放SoundCloud音樂

產品要100分才能推出？那客人早跑光啦

「我最近在做一個產品，可是它還沒有好，等到完成度比較高的時候，我再拿來給你看…」這幾乎是我最常聽到的一句話，問題它也是一句非常不合邏輯的話。如果你拿產品來給我看，是想聽我的意見，那與其等到快做完了，才發現其中有一些設計是我認為不合理的，不是應該早一點知道比較好？同樣的道理，如果你的產品是想給某個TA（Target Audience） 使用的，那你也不必等到它快完成了，再來發現TA根本不需要這樣的東西吧？

認清事實：產品無法討好每個人

大家都喜歡講Steve Jobs批評Apple同事的作品是「Shit」的故事，但很多人沒有注意到的是，

他也常常讓這些「Shit」被拿去「Ship」。MobileMe就是最好的例子，這個服務2008年從「.Mac」衍生出來，Jobs還公開在台上推薦它，但私底下卻把整個開發團隊罵到臭頭。

AppleTV／iTV 又是另一個例子，Jobs 顯然對這個產品一點都不滿意，每次上台都直說「AppleTV is just a hobby」。

為什麼？因為如果不「Ship」，你就得不到最珍貴的市場反饋，那產品也永遠無法「真正的進步」。不，你自己在家裡加的800個功能不算進步，很多時候還讓你的產品與市場越來越遠。對於新產品，人們往往喜歡簡單的東西，而不是複雜的瑞士刀。

至於工程師為什麼不敢Ship產品，我有兩個理論。第一，他們怕失敗。因為從小耳濡目染的「大眾市場」邏輯教我們，如果一個知名品牌丟了臉，那對於商譽的毀損無法衡量，客人可能永遠不再回來，公司甚至從此關門大吉。問題是，你的小品牌其實沒有很「知名」，說穿了丟臉就丟臉，也不必擔心有人記得，最差最差大不了換個網址再上不就得了。至於那小貓兩三隻的客人，我不是說他們不重要，但事實上你遲早會得罪某些人的 — 即使你把產品「做完」再上市，誰又能保證所有人就會一試成主顧呢？更重要的是你要認清你無法討好每一個人，所以實在沒什麼好怕的。

而更有趣的理由，是身為一個優秀的產品人員，根據定義，你對自己的產品往往永遠不會滿意。Andrew Chen前幾天說了一個故事，他去Pixar拜訪一個朋友，Pixar做了這麼多超棒的動畫，大概是大多數人心中最棒的3D卡通電影公司，結果當Andrew問他朋友：「你最喜歡你們家哪一部電影？」他的朋友居然答不出來，苦笑著說：

這實在是一個很難的問題，因為所有的電影都很不錯。但於此同時，我其實不忍看任何一部我參與過的影片，因為我花了無數個小時在其中，完全清楚所有我的小抉擇、所有的小捷徑、所有其實可以更大膽的地方，但最後我沒有做，因為我害怕無法在排定的時間內完成。所以當我看這些電影時，我眼裡看到的，是這些種種的缺陷，而直到我把目光轉向家人、朋友們臉上，我才有辦法忘記它們。

明訂Deadline：讓產品和使用者互動

沒錯，大多時候，你跟你的產品已經相處太久，早已到了無法用客觀角度去判斷它好壞的程度，甚至你還有可能會越鑽越深，永遠沒辦法滿意（等等，這些 bugs 要修掉才能推出！）。但很多時候，你的產品早已遠遠超越市場的期待，你再繼續做下去，額外的邊際效益極低（有多少機率消費者會碰到那個 bug？），甚至還有可能是負的（首頁每多出更多功能，你的跳出率就會更高）。

所以，該如何解決這個問題？很簡單，就是跟Pixar一樣，有不能修改的Deadline。在做一個產品之前，明訂一個「Shipping Day」──最好是一、二週以後，最長也不要超過一個月。然後所有人，無論如何，到那天，就是要「Ship It」，沒有任何理由，沒有任何討論的空間，無論完成度如何──Just Ship It！

接著，你的產品開發就會起很有趣的化學變化，因為當大難臨頭，大家根本沒有時間在那邊務求完美，只會專注在最最核心的功能上面。沒錯，這就是用外力來達到MVP（Minimum Viable Product）的方法，也就是為什麼appWorks每個禮拜、每個月、期中、期末，一天到晚在 Demo的原因。既然優秀的產品人員，沒辦法主動的做出MVP，那我們就必須用別的方法，強迫MVP被做出來。因為從市場的角度看過去，「Just Do It」一點意義也沒有，只有在你「Ship It」的時候，你的產品才能真正和使用者互動，也才能真正開始找到方向。

超棒的電腦工作環境

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千里之行始於足下

最初的計畫不一定要完美，最重要的是開始行動，因為無論是想走長遠的路、先跨出一步，還是先做出計畫，都同樣是Kick-off。

常常有朋友規勸我，做事情還是得想好了才做，不要做了才來想。可是我卻覺得「光想不做」最困難，總是要做點什麼，獲得資訊，再來修正下一步。也就是說，有 長遠的計畫與方向，但做法希望能逐步從實作中再確認並且透過實驗小幅修正，最後達到目標。可是我的做法常常被別人質疑其正確性，於是我決定去請教那些可以 「規畫周全，一次到位」的朋友與長輩，結果還蠻令人失望的，有朋友說：「這是我做第二遍了，你沒看到我第一遍有多慘？」也有長輩說：「計畫可以幫你 50％，經驗可以幫你30％，剩下20％得臨機應變了！」就連我一向崇拜的外國朋友，也都說「計畫是一定要有，但不能全照著做，彈性很重要。」

聽說許多網路創業成功的人士，心裡雖然有計畫，但是大多數的成功案例往往是勇於在執行過程中修正計畫調整方向的人，成敗與否並非取決於計畫本身的好與壞， 而是消費者與使用者是否願意買單。怎樣知道客戶願意買單？可以找市調公司或自己進行市場調查，但最終、最直接的方法還是得把商品推上市，才能得到答案。學 校曾經教過我們「沒有泡泡的洗衣粉」的案例，由於消費者主觀認為「有泡泡才有效」，所以沒有泡泡的洗衣粉，就算效果再好，還是很難說服消費者相信，這種事 情是怎樣事前做規畫都不會知道的，只有真刀實槍來一遍才知道。所以，50％靠計畫是對的，要去哪裡？要做什麼？要怎麼做？都是要有個計畫，但剩餘的 50％，得靠彈性與權變。

所以，一開始的計畫不一定要完美，最重要的還是開始行動。俗語說，千里之行始於足下，怎樣都是要開始走才算數，去爭論怎樣走？走多快？走多遠？這些都沒有 太大意義，有些人邊走邊推敲，有些人走錯了就用跑的來修正，有些人則是一開始就往前衝。新商品、新公司、新投資的計畫可能與執行是一搭一唱，一左一右交互 前進，不見得會是計畫到非常細才來執行。

宋朝軍隊都要依照皇帝的計畫來打仗。作戰前皇帝會快馬送來作戰計畫，收到作戰計畫的將軍只能聽令進行不得變更，不然就是抗旨，要砍頭的。執行計畫的途中軍 隊持續會報戰情給皇帝，皇帝再頒布新的計畫，這樣子有辦法打勝仗嗎？我們知道死計畫沒辦法打勝仗，將軍再怎樣厲害，仍然只能靠運氣，實力發揮不出來，計畫 反而變成了包袱。

不過，「其實計畫的可行性、正確性與效率，都是隨著歷練而持續提高的」，擁有專業證照的小P提醒我：「透過一些簡單的方式，我們可以讓計畫更專業也更可 靠！」像我這樣行動派的人，雖然什麼事情拿來就開始做，可是久了之後也會發現團隊沒辦法跟上，或者同仁會常常問：「大方向在哪裡呢？有沒有全盤的計畫？感 覺上好像總是做做停停耶？」如果我們是自己一個人，或者是小團隊，透過幾次的溝通或許團隊成員就可以知道全盤的狀況；但是隨著團隊變大，跨部門溝通多了， 或者老闆也想弄清楚我們做了什麼的時候，我們還是需要提供一個全盤的「地圖」，讓大家知道我們在哪裡？要去哪裡？花多久時間到？以及每個人該做什麼事？讓 團隊更有方向感的計畫，也更能讓團隊成員有效率地互動與執行份內工作。

剛出社會的新鮮人做出來的計畫難免生澀，有很多地方沒考慮周全，拉出來的schedule甘特圖，也都很「乾」，常常覺得自己是在「掰」計畫。隨著案子做 久、做熟了，對於時程與細節的掌握，還有分工與權責都了然於胸的時候，擬定出來的計畫就會漸漸地有了專業性與正確性。可是如果我們因為「做了也沒用」或 「一開始的數據都是掰的」而無法堅持下去、讓自己從執行案子的過程中修正與調整，也就無法有所成長，只能停留在做「與實際狀況不符」的樣版計畫。「要把實 際狀況反饋到計畫裡，做法也可以調整，甘特圖中的時程一定要堅持達成」，小Ｐ解釋：「這樣子的計畫才會是真的！」所以，我們做計畫的時候，最大的考量是 「時程要正確」，其餘的都可以隨著狀況演進而調整。而時程的正確性，來自於我們主動去踩油門加速專案進度，或者按部就班隨時與時間檢查點同步。

老闆還有大老闆，看的都是Kick-off（啟動）到有成果的時間，這也是計畫被認為是否成功的關鍵因素。好計畫除了要周全，緊湊的執行節奏，資源進出時 間點的控制，跨團隊的配合等等也都要能做到「無縫隙銜接」。想要走長遠的路，無論是先跨出一步，還是先做出計畫，都同樣是Kick-off。我們常常「等 計畫好了、開始執行」之後才啟動碼表算時間，這就造成了「先有行動還是先有計畫」這種爭議的主因。如果把做計畫的時間也加進專案時程，就不會有「浪費了 2/3的時間在談，只剩下1/3的時間可以做」的情況了。開始計畫、開始行動，都算是「始於足下（Kick-off）」，專案碼表已經開始滴答滴答計時， 行動與計畫需要交互前進，搶時間要緊。（吳俊瑩iThome電腦報技術主筆）

什麼都比低價 國家就完了

撰文者：Joey Chung (鍾子偉)

 這是一個下雨的星期天下午，有一種你會很痛恨要起床的陰沈感，然後好像整天都會被憂鬱情緒纏繞。

我跳出計程車跑向大直美麗華的星巴克，試著不要淋到太多雨，想著我朋友是否已經到了。
當我走進去時，他對我揮手，我們很急切的在近一年沒見後彼此更新著近況。那一瞬間我幾乎無法相信，從我們第一次見面到現在已經五年了。

在我退伍後去念商學院之前，中間有幾個月時間我去瑞銀做證券研究等開學。我大學是念文科，從來不需要用Excel、財務模型，甚至也完全不熟悉股票 交易以及財務系統，他是我們組上的資深經理，比我大上10幾歲，很有耐心的解釋工作細節，帶我去拜訪他關鍵企業的客戶，而且常常解釋Excel操作細節。 我那時候很單純，他是我在商場上第一個真正的導師。在我去唸書之後，我們依然保持著聯絡。

在更新完近況後，我們的對話開始轉向其他話題。他自己之前在美國曾經在IT和電信產業待超過10年，西北大學MBA畢業，被聘來分析台灣科技和IT產業公司。他最近升官，現在在香港另外一間大銀行，分析亞洲科技產業。

「在我們走之前，我還有一個問題，只是想聽聽你的意見。台灣現在到底真正的問題在哪裡？為什麼卡住了？當我在2007年去年商學院時，事情並不好， 經濟已經卡住好幾年了，但我那年的同學們並沒有覺得太悲觀。或許因為那時總統還貪污，所以每個人都有個可以指責的對象，但現在，幾乎六年過去了，每個人似 乎都有混雜挫敗、絕望、失落甚至一切都太遲了的情緒。我記得在我離開瑞銀的時候，我們團隊中所有分析師都很期待2008年，認為如果馬英九當選了，事情就 會好轉，但顯然沒有。為什麼？我過去五年不在台灣，所以我沒有機會真正好好的觀察，但既然你的工作是觀察台灣的公司、產業和經濟情況，所以你應該是回答這 個問題的最佳人選。到底出了什麼問題讓我們變成這現在這樣？」

他長長地嘆了口氣。

「毫無疑問，台灣有問題。你住在這裡時可能只是有感覺，但如果你從外面往裡看的話，事情會變得非常明顯。五年前台灣主要的公司和品牌是什麼？我們用這個當做範例，因為就許多方面來說，這代表了台灣的問題。」

宏碁，華碩，鴻海等等。

這些品牌的共同特色是什麼？
他們全都是工程和IT製造業。
在國際舞台上，他們現在在哪裡？哪一個還在成長，和全球對手競爭？

他想要試著說的論點是：

台灣整個產業和進出口貿易，有超過一半是直接或間接和台灣高科技產業有關。而如果當科技產業失去競爭力並卡住的話，那台灣也會卡住。

為什麼我們所有主要科技公司卡住了？

因為他們全都是由工程師背景出身的人營運，而在過去30年是在台灣和亞洲人所擅長的領域競爭。工程、計算、成本。沒有創新、行銷和創造力。現在世界已經變了，但這些領導人仍停留在舊的經營方式。

「你在商學院的時候有沒有念過《跨越鴻溝》這本書？這本書在許多方面解釋了為什麼台灣掉下去。如果有100個科技公司，那在他們第一階段，全都是在 工程方面競爭，看誰第一個創造出這個功能，而買他們產品的都是早起採用者，並不在意有多貴。但然後公司需要緩緩跨到第二階段：一般大眾消費者，然後他們需 要學著如何轉型成為不只是一家工程導向公司，而是行銷和消費者導向的公司。而這正是為什麼西方公司會存活，然後9成的亞洲公司都死了。這是很諷刺的，因為 亞洲公司工作這麼努力，就像在學校一樣，很努力念書。但這跟創造完美產品完全無關，到那時，這是跟你是否知道如何行銷、打造品牌、創造消費者體驗有關。你 可以想到任何一個台灣或亞洲公司真正一路成功下去的嗎？HTC近期竄起跌落都是很好的例子，就像宏碁五年前一樣。漸漸地，因為他們無法突破，所以他們都開 始在低價方面競爭。」

然後薪資開始降低，所有產業與其相關的社會則開始往下移動。

那麼，為什麼是韓國崛起呢？為什麼三星成功了？

「你知道，當我們在分析歷史數據時，我們許多分析師會想實際上是因為97年的亞洲金融危機。台灣和亞洲其他地區還ok，但是韓國受傷很重。許多弱小 的企業消失了，而倖存者不得不繼續調整。三星很誠實的檢視了自己，然後體認到它需要改變。在過去10年，他們從日本請了最優秀的工程師，從可口可樂和寶僑 請了最好的行銷人員，從全球商學院請了最優異的國際商學院畢業生。而他們全都是付給他們國際等級的薪資。」
這部分是真的。在我念商學院的兩年中，三星很知名的一點是每年都會出現在前十名的商學院，招聘幾百名國際學生，然後付給他們超過300萬台幣年薪。他們在自己國家中可以很輕易的聘5個這樣的韓國人。但我們在商學院從來沒看過宏碁和宏達電。

我說：
「這就是台灣公司的傳統思維。當他們可以以同樣的價格奴役5個台灣工程師時，為什麼要每年花300萬新台幣從美國僱用昂貴的Google行銷經理？」

「沒錯！這就是為什麼台灣將永遠被卡住。因為這就是成本競爭心態，所以你將永遠無法成為市場領導者。」

而他們又反過來影響政府政策，然後我們的政府又太容易遵循企業已經過期30年的意見。難道你真的認為我們選出來的立法委員夠國際化？甚至他們中有多少人是能夠流利說英文的？
然後，如果有一件事是你可做來改變台灣目前情況的，那會是什麼？
他甚至沒有停頓。

「立刻允許更多競爭，讓外國企業更容易設立，並且吸引最優秀的外來人才。目前，台灣的勞基法讓企業很難僱用外籍員工。為什麼我們要讓吸引最優秀外國人才變這麼困難，而同時其他國家都很歡迎他們？」

「這是因為每個人都會大叫，尤其是在現在這樣的景氣。」

「沒錯，但保護主義短期可能會有幫助，但長期卻會讓你窒息，因為你很容易會被邊緣化，而這就是現在發生在台灣的情況。我們應該歡迎最優秀的人才，這 會帶來新穎的想法和創新，增加競爭層級，然後逐漸提昇台灣整體水準。一開始這會是很痛苦的，許多無法競爭的公司和產業將會死亡，但以長期改進來看是必要 的。」

我們走到一台計程車旁。他拍拍我的背，說：

「台灣是有問題。每個人都抱怨教育體系、政客、政府和媒體。但主要的根本原因很簡單。多數公民，包含企業領袖和我們選出來的政治人物，都還是用30年前的方式在思考，認為我們還可以靠工程和提供低價來競爭。這在一個全球競爭和創新的世界中是死路一條。」

我停下來，看著他嚴肅地的說完最後幾句話：

「有經驗的生意人都知道，一旦你的產業開始變成純粹依靠低價來競爭時，結局已經不遠了。讓我們祈禱台灣不會這樣。每個人，從學生到企業領袖到政治家都需要改變我們看世界的方式。」

他讓控八控控中醫廣告 一紅十年

健生頭家拍片只花一萬五，奧美也驚嘆，簡單陽春的內容、漏洞百出的拍攝，完全顛覆廣告作業，網友為何還爭相仿效？而暴紅的他為何拒絕外界邀約？

暴紅密碼一：俗又有力
讓年輕人傻眼反而更吸睛

「他是個人才，有機會的話，我也想延攬他進奧美！」奧美廣告創意總監蔡明丁口中說的，就是這部廣告的「始作俑者」，今年六十一歲的中醫師張順忠。

近十年前，健保制度實施後，張順忠有感於旗下三家自費診所難生存，決定以廣告挽回頹勢。由於診所病患多是中老年人，網路、報紙廣告成效不彰，他轉而從打擊面最廣但花費也最高的電視廣告下手，孤注一擲。只是，當時的他對電視廣告毫無概念，為壓低成本，他找朋友充當攝影師，自己設計台詞、親自上陣，連攝影棚都索性在自家診所內，一次解決。

最後，張順忠只花了一萬五千元，連一般商業廣告成本的一％都不到，卻在六個月後，引發驚人回響。

當時，張順忠選定三家電視台的早上、下午時段播放廣告，確實吸引不少中高齡病患來電詢問，讓他為三家診所特地申請的○八○○免費電話從早到晚響個不停，詢問量成長兩倍，門診數、收入也都成長三成。但他沒意料到的是，這支簡單、毫無修飾的廣告，不只對了老人家的胃，還抓住年輕人的心。

「健生中醫廣告的『俗又有力』，真的到會讓年輕人傻眼的程度！」世新大學終身教育學院助理教授林承宇說，整部廣告清楚傳達「有不適狀況，請打電話」的訊息，一字一句緩緩道出，和民國五○年代的政令廣告相似，對老人家來說，既熟悉也容易理解，但是對習慣廣告就該有聲光效果、名人代言的年輕族群來說，張順忠製作的廣告，則根本不在他們的常識範圍內。

暴紅密碼二：誠意十足
生澀演出讓觀眾解除戒心

蔡明丁說，廣告中的商品訊息基本上會經過包裝、轉換後，再呈現在觀眾面前。所以，像健生中醫廣告這樣毫不遮掩、一切從簡，演員甚至從未受過訓練，就直接以最「拙」的一面上鏡，對閱聽大眾來說，簡直不可思議，也因此得以在坊間完美、精緻的廣告中脫穎而出，讓這個「不像廣告的廣告」跳脫出一般廣告的框架，營造觀影時的意外性，也掀起話題。

不過，這種恰到好處的意外，不是每個專業廣告人都辦得到。

「張醫師講到最後，眼神還會飄咧！你在哪個廣告看過這種畫面？」林承宇認為，若以商業廣告的標準，這部廣告其實漏洞百出，粗糙到上不了檯面，但是，正因為張順忠眼神飄忽和吞口水、語氣發抖等生澀表現，反而呈現出一種「專業不足、誠意十足」的親切感，「就是這種實在感，讓觀眾放下對廣告的戒心；不過，這是險招，一般廣告商是不敢拿客戶的錢來冒險的。」

雪芃廣告創意總監林智豪指出，廣告業必須極盡所能的阻止失敗發生，所以張順忠能夠沒有包袱、單純的把拍廣告當作「嘗試」，就是他能夠歪打正著、一夕暴紅的原因之一，「太多風險，反而讓我們綁手綁腳，所以身為素人，就是他最大的優勢。」

如果說張順忠意外找到好的起點，那把廣告效應炒到高峰的，就是帶動模仿潮的翻版廣告與短片，「如果沒有這些網友翻拍，這部廣告不可能這麼紅、紅這麼久！」蔡明丁說。

暴紅密碼三：引人模仿
逾百翻版片擴大廣告效益

現在，不只網路上有Rap版、外國人版等超過百部的模仿廣告，總點擊率超過六百萬次，就連劍湖山樂園都搶搭張順忠的創意，推出由藝人阿Ken與納豆扮演醫師、銅人的翻版廣告，讓這部近十年的老廣告總是有新話題、永遠不被忘記。

「就像大家去KTV喜歡挑好唱的歌，健生中醫廣告就是這種入門款的廣告，」林承宇分析，張順忠本身就是廣告初學者，片中的元素簡單到任何人在家都能模仿；而一被模仿，廣告效益便再擴大，延續話題性。

這十年間，張順忠也定期推出新版廣告，但內容都不脫「醫師解說」形式，台詞也從未改變，最多搭配由猛男、歐巴桑扮演的銅人在側，增添趣味。即使知名度大開，張順忠為維持醫師專業，始終不接代言或商演，就連當紅節目《康熙來了》多次邀約，都被他斷然拒絕。

「我必須說，我欣賞他！」蔡明丁說，很多人暴紅卻不能長紅，都是因為太過貪心、不知取捨，但張順忠卻能保持清醒、愛惜羽毛，延續最受歡迎的核心元素，做出有「系列感」的作品，「也許他的第一步棋是無心插柳，但後面幾年的經營都在對的方向上，而且功不可沒。」

小檔案＿張順忠
出生：1952年
學歷：嘉南科技大學藥學系
現職：控八控控中醫負責人，旗下有健生診所、健新診所等
暴紅成績單：網路上模仿作品超過百部，總點閱率超過600萬次，並吸引劍湖山樂園翻拍

Transview Touch-Sensitive Transparent Display Case

消費者報告：Windows 7仍是新購電腦的好選擇

消費者報告建議，若使用者沒有觸控螢幕，並不見得要升級到Windows 8；熟悉Windows 7介面或不適應Windows 8介面的使用者也都應留在Windows 7。

美國頗具公信力的評論雜誌「消費者報告」（Consumer Reports）以最新的電腦評比結果指出，就算Windows 8已上市，但仍有許多零售商供應Windows 7電腦，而且有幾款還名列前茅，意謂著Windows 7仍是新購電腦的好選擇。

「消費者報告」列出幾項消費者仍應選擇Windows 7而非Windows 8電腦的原因，如Windows 7在2009年上市後就獲得良好的評價，沒有太多必須使用Windows 8的好理由；而Windows 8是專為觸控螢幕所設計，若使用者沒有觸控螢幕，並不見得要升級到Windows 8；熟悉Windows 7介面或不適應Windows 8介面的使用者都應留在Windows 7。

此外，Windows 8的效能不如預期的原因之一是供應商未能更新Windows 8驅動程式，而這部份Windows 7就有不錯的表現。

因此，該報告建議使用者現在可能還是買Windows 7比較好，等到有關Windows 8的所有問題都解決後再考慮是否升級；另一個推薦Windows 7電腦的原因是在Windows 8上市後，舊的Windows 7電腦也隨之降價。由於在明年1月底之前購買的視窗電腦便能以15美元的價格升級到Windows 8，消費者可等到有需要時再進行升級。

該報告也不忘提出購買Windows 8電腦的原因，但多半是個人偏好問題，例如想讓電腦具備類似平板電腦的觸控使用經驗，或是喜歡Windows 8的動態磚介面，或是衷情於Windows 8的訊息或社交網路更新功能等。